the Rise OR Fall of OTA’s

Velkommen!

Som enkelte kanskje har fått med seg er jeg i overkant interessert i Online Tredjepartskanaler (OTAs), dette bunner i at Cathrine Olsen & jeg leverte bacheloroppgaven «Online Tredjepartskanaler – Et Nødvendig Onde?» som en avslutning på 3 år ved Markedshøyskolen. Det er derfor dagens innlegg får (den temmelig svulstige) tittelen:

the Rise OR Fall of OTA’s

Det er diskutert frem og tilbake om det var lurt av norske hotellkjeder å fjerne sine eiendommer Expedia/Hotels.com. Like fullt diskuteres det om det var lurt av hotellene å komme tilbake og hvordan avtalene for denne returen er utformet.

Bransjen ønsker jo forståelig nok å ta kontroll over egen distribusjon, samtidig har OTAene gjort det slik at kunder i markeder en vanligvis ville hatt vanskeligere for å nå, er lett tilgjengelig. Konflikten bunnet i at tredjepartskanalene krevde en provisjonssats som ble ansett som for høy av hotellene, samtidig som kravet om «rate parity» gjorde slik at hotellene ikke kunne selge sitt produkt til en lavere pris på egen web. Jeg har også skrevet om OTAenes videre eksistens i innlegget: «Overlever de Google?»

Via SKIFT.com

Aktualitetsnettstedet for reiseliv SKIFT hadde for noen uker siden en svært interessant artikkel der CEO for Pricecline – Darren Huston, uttalte at de ønsker å forbli ydmyke mot hotellene og jobbe for at Pricelines suksess ikke ledet til arroganse. De ønsker et «vinn-vinn»-forhold til sine kunder og at hotellene skal kunne føle at de ikke blir lurt på noen måte. I dette intervjuet kom det frem at booking.com ikke ønsket å bli hatet for sine handlinger, men i større grad spille på lag med hotellene og dermed ikke havne på samme «hatliste» som andre OTAs.

Så hva trengs for fremtidens OTAs?

Jeg tror en økt transparens, der hotellkjedene kan se hva de eventuelt går glipp av og hva de faktisk betaler for, er en forutsetning. Det må også forekomme en prismodell som fokuserer på denne verdien, og at de kundene en når via et OTA ikke nødvendigvis ville kjøpt om hotellet ikke kunne nås gjennom et slikt.

Dette er noe av grunnen til at Olsen & jeg foreslår en at provisjonen OTAene tar, omgjøres til en prosentsats i som endres i henhold til kundens hjemland (basert kundens på IP-adresse). Dette vil også gjøre at bransjen i større grad kan se verdien av å betale for kunder de vanligvis ikke ville nådd.

Kom gjerne med tilbakemelding og synsing!

HS.

Servicegenet

Serviceperson… Blitt sånn? Eller født sånn?

Om det er en ting jeg har hørt litt for ofte er det at service ikke kan læres. At det skal finnes et gen som gjør enkelte svært servicevennlige og andre ikke er en kjærkommen unnskyldning til at det er langt mellom de gangene vi virkelig overraskes over god service.

For de en kan si er «født inn i serviceyrket» kommer nok mye naturlig. Det er derimot ikke sagt at en ansatt ikke kan motiveres til å gi god service. Selvsagt er det forskjeller i menneskers evne til å vise empati, men store deler av det jeg mener oppfattes som GOD service kan læres. Et strukturert lederskap som viser service som en styrke er ett krav. En felles kultur og forståelse for hva bedriften mener med god service er et annet.

 

Logo(Fans of Good Service)

 

Men hva er service og ikke minst, hva er GOD service?

Store norske leksikon definerer service som:
«Kunde- eller klientbetjening, betjening av gjester; (betalt) tilsyn, kontroll og vedlikehold av varige forbruksartikler, kontor- og produksjonsmaskiner».
Vi kom vel ikke mye lenger der gjorde vi?

God service kan ikke måles, eller defineres i et rigid sett regler, men jeg prøver:

«God service oppstår når serviceyteren forstår kundens behov og tilpasser egen atferd deretter».

Vi ble kanskje ikke noe klokere av det heller?

I praksis betyr dette at du bruker din energi som serviceperson på å forstå en kunde og tilpasse din respons slik at den passer inn med hva personen på andre siden av disken forventer,
eller i aller beste tilfelle, overgår hva denne personen forventer.

Et godt eksempel kommer fra Odd Roar Lange og et besøk ved Clarion Bryggen i Tromsø. Her opplevde han en resepsjonist som ut over det som normalt ville vært forventet for å assistere en gjest med å ordne klokken hans. Her har den ansatte sett gjesten, og i steden for å reagere med motvilje over det som «ikke er hennes jobb»  har hun hjulpet gjesten og såvidt jeg forstår, funnet en løsning. – Hun forstod behovet og tilpasset SIN atferd deretter.

Den enkleste form for service.

Service er ikke vanskelig, den krever motivasjon, men er grusomt enkel i praksis og det er kanskje et sted mellom motivasjon og gjennomføring mange feiler?

Alt fra små detaljer som det å alltid se opp fra det en driver med dersom en hører heisen komme ned eller døren gå opp, til det å gå utenfor stillingsbeskrivelsen for å finne en løsning. Det er her lederskap kommer til sin rett. For godt lederskap fungerer som veiviser, slik at et team kan skape glimrende servicemøter. Det starter med et smil, korrekt tale, holdning og de små detaljene som det å se opp fra hva man gjør eller huske et navn. Her har blant andre Elaine Eksvärd skrevet mye klokt om ren folkeskikk, slik som hun beskriver i boken «Snacka Snyggt«.

Så det er bare enkel folkeskikk?

Både ja og nei… En kommer langt med litt folkeskikk. Deretter kommer kunnskap.
Kunnskap om eget produkt, egne omgivelser, og den litt vanskeligere kulturforståelsen.
Spesielt på siste punkt har jeg erfart at litt «for mye», går lang vei. Men viktigst av alt?

Engasjement!
Et sterkt engasjement for å gi gode opplevelser, et engasjement som er forankret i toppledelsen og dermed smitter over på alle de ansatte.
Med en «Yes I can»-attitude eller i det minste «Yes I can look into it and do my very best»-attitude, vil du som serviceperson komme svært langt med dine gjester og kunder.

Så hvordan lærer vi bort god service?

Som jeg har prøvd å vise med dette innlegget er det viktig at servicefølelsen forankres i toppen, det kan gjøres gjennom samlinger, konkurranser og ved å trekke frem de ansatte som får mye god tilbakemelding. Først av alt må en være sikker på at ens ansatte er motivert til jobben de gjør. Deretter kan man skape lokale servicehelter og gi disse en sjanse til å bringe teamet videre fremover. Videre må kontinuerlig oppfølging av samtlige ansatte foregå fra et mellomledernivå og det er her de enkle kunnskapene og detaljene må terpes. At uniformen er rett, at språk & tone er korrekt og at en husker å hilse, ha rett holdning osv. Dette kan virke som mye, men norge er ansett som en destinasjon med 5-stjerners priser, vi må derfor gi den samme service, innenfor visse rammer selvsagt.

Husk:

Gi plass til servicetalentene i din bedrift, de kan skape verdier og mersalg gjennom noe så enkelt som tilstedeværelse!

 

HS – Fan of Good Service!

 

 

Bryllupsbygda – Ekte Kvinnovasjon

– Østen for sol og vesten for måne, ligger Bryllupsbygda.-
Her kan du få alt ditt hjerte måtte drømme om , enten om det er en intim bryllupsseremoni på en strand, fest på et eventyrslott, en herregård, en seter, i en heis, eller alt imellom! (Bilde og tekst Bryllupsbygda)
– I Dagbladet –
Kunne vi for noen dager siden lese om Bryllupsbygda, et initiativ først startet av gründer, prosjektleder og deltidsbonden Live Skinnes.
En satsing som samler overnattingsbedrifter, utleie-lokaler, transporttilbydere og andre nisjebedrifter i Norefjell-regionen til et fellesskap.
Det er bedriftene under Norefjell Destinasjon som samler tilbudene på bryllup, og kan sammen tilby et meget bredt spekter av brylluper, fra Herregårder, til slott, setre og Fjellstuer. Det strekker seg geografisk sett som Destinasjons-selskapet selv; fra Blaafarveværket i sør, til Bjørneparken i Nord. (www.bryllupsbygda.com)
Som en fyr med over middels interesse av reiseliv fanget dette øyet umiddelbart, særlig når jeg så dette sitatet:

«Målet mitt er at vi skal gå fra 50 til 140 årlige brylluper i Bryllupsbygda. Jeg antar at det vil generere over 20 millioner til området», Live Skinnes. (dagbladet.no Nov. 2012)

Med 140 årlige brylluper antas det en generert omsetning på 20. mill samlet for området! Smak litt på det… Dette utløser et stort potensiale for bedret helårsdrift ved destinasjonen. For en ting Nærings og Handelsdepartementet (mer eller mindre i samarbeid med reiselivsnæringen), har satt som en forutsetning for videreutviklingen av norsk reiseliv, så er det muligheten til å skape helårs reiselivsbedrifter. Dette er spesielt viktig med tanke på å sikre at kompetansen til de ansatte ikke forsvinner etter 4-6 mnd drift. For å skape slike arbeidsplasser kreves innovasjon, ikke kopiering. Vi må finne nisjer og se på nye måter å utnytte de komparative fortrinn ved vår destinasjon.

Live har startet nettopp dette. Her har vi sett en samling bedrifter som alle kan jobbe sammen om å tilby en opplevelse tilpasset to menneskers ønsker.
De viser en evne til å levere den typen turistisk opplevelse som etterspørres av segmentet. Det er rett tidspunkt og det er romantikk, nostalgi og håndverk, i skjønn forening.

– Pekepinn –

Jeg ser derimot en mangel når det kommer til tilgjengelighet. For selv om Bryllupsbygda har samlet tilbydere under en side, fungerer de så langt kun som en markedsføring og promoteringskanal. Jeg vet ikke hvordan initiativet tjener penger, det kan være en viss avgift fra bedriftene, kanskje tar de en prosentandel av hvert bryllup. En ting er sikkert, salg er den primære oppgaven i enhver bedrift og her mangler den som utløsende faktor, for hva om du er en halvpart av et vordende brudepar og forelsker deg helt i tanken om et bryllup i Norefjells-traktene, så må du forholde deg til samtlige tilbydere for å hente inn informasjon om ledig plass, pris osv. – Enkelte kan avskrekkes av denne tanken.

Innen reiseliv har vi hørt det før. Pakketering, pakketering, pakketering og ikke minst, salg i første kanal.
Om Bryllupsbygda hadde hatt en mulighet til å legge de første kriterienefor sitt bryllup gjennom drop-down menyer, som for eks:

Tidsperiode
Antall gjester
Reisevei mellom lokaler

Deretter vil du presenteres med hvilke lokaler som er ledige og eventuelle pakker.

Bondebryllupet
Eventyrbryllup
Bryllup med båttur

Hadde det i tillegg blitt lagt opp til ulike pakker med styling, frisør, blomster, foto, etc. Ville de 140 bryllupene fort bli mange flere, veldig fort.
Tar så Bryllupsbygda på seg kvalitetsikringen av disse tjenestene, slik at brudeparet kan være sikre på at det de bestiller, faktisk er det de får, ja da har de kommet svært langt. En slik kvalitetssikring ser vi hos Visit Tromso, som med sin nye web-portal har gjort booking av deres spektakulære opplevelser enklere og de krediterer denne for at hotellstatistikken på ferie og fritid i økte med 79% fra 2009 – 2011 samt en økning i rompris på 5% og RevPar gikk fra 495,- til 600,-

Hva er spesielt med Tromsø? – De hadde en butikk, den var åpen og de solgte!

– Nye sammensetninger av kjente resurser – 

Jeg vil ta muligheten til å applaudere denne formen for innovasjon og jeg håper andre destinasjoner kan fortsette å overraske og glede oss med sine innovasjoner, om det måtte være innen bryllup, gastronomi eller hva det måtte være. Slike initiativ gjør at jeg ser lyst på fremtiden for norsk reiseliv, for selv om dette kanskje ikke bringer horder av nye turister fra ulike breddegrader er 20 mill for et såpass lite område et fantastisk tilskudd. Ja til flere slike opprettelser, ja til innovasjon og ja til Bryllupsbygda!

Kjenner du til andre som har lignende historier?

HS.

Oppsummering av Internasjonalisering med Tore Mysen – #STV2100

Bedriftens Internasjonaliseringsevne

I kurset STV2100 har vi hatt om bedriftens internasjonaliseringsevne, med foreleser Tore Mysen.
I denne posten skal jeg forsøke å oppsummere lærdom og inntrykk fra hans timer.

Gjennom denne delen av faget har vi tatt for oss mange viktige tanker en vekstbedrift må gjøre seg før en eventuell internasjonalisering av virksomheten. Jeg tror at noe av den viktigste lærdommen vi tok med oss herfra var så enkelt som tanken: «Skal vi virkelig gå internasjonalt?»

Med tidligere forelesere har det vært slik at internasjonalisering har til tider virket som et krav for bedriften – Som at alle våre 4 bedrifter ikke har sjansen til å overleve uten å knytte seg opp mot det internasjonale markedet.

Gjennom temaer som differensiering, posisjonering, sourcing og strategiske allianser har vi sett på bedrifters muligheter både hjemme og i utlandet. Det har dermed blitt åpenbart at mulighetene er nærmest uendelige og bildet er langt fra så svart/hvitt som jeg i tidligere poster har tenkt. Jeg merker at jeg også har vært blendet av internasjonalisering som eneste mulighet og vil i utarbeidelsen av oppgaven rundt valgt bedriftscase, se på dette punktet med argusøyne.

Tore har særlig belyst mulighetene for outsourcing og strategiske allianser som muligheter både for å gjøre produksjon av enkelte produkter billigere, mens man beholder resten av fabrikken her i Norge, men også ved å knytte til seg salgspartnere gjennom diverse avtaler, vil en bedrift kunne nå ut til nye marked, uten at kostnadene stiger mer enn absolutt nødvendig.

Enkelte key-points har vært:

– Drivkrefter for internasjonalisering
Økt konkurranse fører til jakt på nye markeder
Bedriftenes behov for økt konkurransekraft Volum X (Pris – Enhetskostnad)
Utvikling i kommunikasjonsteknologi
Liberalisering – Handelsavtaler som gjør det lettere å arbeide, reise, handle etc.
Proteksjonisme – Incidenter, subsidier
– Motiver for internasjonalisering
Økt salg
Følge kunden
Økt markedsposisjon – Bli markedsleder
Ledig Kapasitet
Søke ressurser
Henvendelser fra utlandet
– Vekststrategier
Det letteste er å fortsette med like kunder!
«Skal vi virkelig ut av Norge?»
– Regler for Internasjonalisering
Organisasjon, læring & kompetanse
Valg av marked & valg av inngangsstrategi
1- Du skal velge geografisk og kulturelt nære markeder
Inngangsstrategier – Sourcing
Inngangsstrategier:
– Franchise
    – Master-Franchise
    – Enkelt Franchise
– Lisensiering
    – Selger rettigheter til produksjon, makredsføring, osv. Til en lisenstaker
    – Betalingsformer for lisens:
        – Forskuddsbetaling
        – Royalities
        – Milepeler
– Distribrutør/importør:
    – En selvstendig virksomhet, gjerne større enn produksjonsbedriften.
– Salgsagent
    – Selvstendig virksomhet, kun innsalg
Sourcing
– Et selskap vurderer og beslutter om produksjon, ledelse og/eller levering av varer og tjenester skal leveres selv, eller av andre.
– Forskjellen mellom sourcing og andre strategier, for eksempel valg av inngangsstrategi:
    – Har selskapet som vurderer sourcing tilstrekkelige ressurser til å kunne i praksis vurdere om man skal produsere/utføre selv?
Strategiske allianser
Strategiske allianser er en måte å organisere komplementære ressurser og kunnskap på gjennom samarbeid.
Vi har tre grupper:
    – «Løse forbindelser»
    – Joint venture, franchise, lsensiering, management contracts
    – Oppkjøp og fusjoner
Opportunisme:
Utnytter asymmetrisk informasjon til egen vinning – på bekostning av partneren – med hensikt.
To typer opportunisme:
      Pre kontraktuell                                                              Post Kontraktuell
    Hidden Information                                                                    Hidden Action
    Overdrive egne styrker                                                         Skjule egne styrker/fremgang
    Skjule egne svakheter
Gjennom alle disse punktene har vi fått et nytt syn på bedrifters evne for internasjonalisering. Det har også gitt god input til videre skriving av oppgaven som vil dreie seg rundt et valgt bedriftscase. Forhåpentligvis vil denne gruppeoppgaven resultere i gode løsninger for en norsk bedrift med sterkt potensiale for vekst både hjemme og i utlandet.

Refleksjonsnotat etter Yngve Dahles forelesninger – #stv2100

– Jess da!

Nok en foreleser har vært her, gitt av seg selv og nå sitter jeg her og tenker, hva endte opp inne i mitt hode?
Jeg snakker da om Yngve Dahle og hans gjennomgang av boken Vekstbedriften.
Gjennom hans forelesninger har vi vært gjennom, blant annet:

Forretningsidé
Forretningsmodell &
Forretningsplan

Vi har konsentrert oss mye om hvordan en vekstbedrift skal kunne ta de rette valgene på veien «over juvet» og ut av «Grünerløkka-segmentet» som Lars Erling Olsen så vakkert sa det i 2. semester.

– Et av de store spørsmålene: Er det skalerbart?
Skalerbarhet er hver nye enhet av løsningen koster dramatisk mindre å produsere og markedsføre enn den først utviklede enheten, samtidig som salgsprisen kan opprettholdes.
Et selskap må derfor være:
R – Repeterende
E – Etablert
S – Skalerbar
C – CV
U – Uforløst
E – Engasjerende
Og man må håndtere risiko i forretningsplanen!
– Hovedbudskapet har vært at enhver bedrift må undersøke følgende:
Hva – Skal vi levere?
Hvem – Er kunden? / Er venner og fiender?
Hvordan –  Skal vi selge? / Skal vi tjene penger? (ta betalt) / Skal vi få levert?
Yngve har ved siden av sitt oppdrag ved Markedshøyskolen arbeider som venture-kapitalist.
Det betyr at han har sett en god del forretningsplaner i sitt liv og dermed var mer enn kvalifisert til å guide oss til måten man best mulig setter sammen en forretningsplan, for deretter å ta strategiske valg for sin bedrift som (forhåpentligvis) sikrer vekst.


– Forretningsplan
Mens vi har hatt om forretningsplan har vi fått enkelte punkter som er viktige å merke seg:
– Skriv planen til/for deg selv – Ikke til investor!
– Hold deg til 8-12 sider MAKS.
– Husk en rød tråd fra forretningsidé til budsjett.

Fra dette forstår jeg at det vi har lært tidligere.. Er feil.. Eller, ikke feil, men ikke hensiktsmessig. En forretningsplan behøver ikke å være en «bibel» som skrives for å imponere investorer, den skal brukes, ikke glemmes!

Forretningsplanen skal inneholde:
(De to første kap. skal være deskriptive, resten normativt).
– Innledning & Summary
    Ofte det man skriver til slutt, totaltoms. overordnede mål, en teaser.
– Nåsituasjonsanalyse
    Her gjøres de grunnleggende analyser for hva man skal legge ned i forretninsidé, modell osv. Sørg for at enhver sammenligning med konkurrenter er med de i ditt faktiske segment.
    Hold deg innenfor kjernekompetansen din! 
    Konkurrenter, markedsstørrelse, markedsandeler, trendskifter, substitutter.
– Forretningsidé
    Behov, målgruppe, spisskompetanse!
– Forretningsmodell
    Hva – Skal vi levere?
    Hvem er – kunden? / venner og fiender?
    Hvordan skal vi –  selge?/tjene penger? (ta betalt)/få levert?
– Målsetninger (VELDIG viktig)
    Kompetansemål
    Løsnings & Leveransemål
    Markedsmål
    Salgsmål
    Økonomimål
    Finansmål
    Tidsavgrenset, konkret og målbart
– Akjsonslogg
    Når skal det skje? Hvem skal gjøre det? Hva må til for at dette skal gjøres?
– Budsjett
    Sett opp likviditetsbudsjett, ikke årsregnskap.
– Kunsten:
Det er å sørge for at dette holder seg innen for de 8-12 sidene, for det er veldig lett å la seg rive med, for å ende med et dokument som er for langt til at noen gidder å se i det.
Det er også viktig å skrive i samspill med hele organisasjonen, eller der det ikke er mulig, med de avdelingene som berøres. Dermed vil målene for bedriften og aksjonsloggen følges bedre av de involverte, samtidig som at planen forankres gjennom bedriften.
– Deretter
Vi har så vært inne på temaer som salg, markedsstøtte, styret, styrearbeid og finansiering.
Dette har vært spennende temaer som har gitt meg en innsikt i hvordan man tar bedriften videre fra planleggingsstadiet og ut i drift, samt hvordan forskjellige styresammensetninger kan være avgjørende for bedriftens ve og vel.
Notatene herfra er som følger:
– Salg og Markedsstøtte:
– Salg er den primøre suksessfaktoren vår
– Vi argumenterer med verdi for kunden
– Vi gjør det første salget til en liten, avgrenset gruppe i organisasjonen
– Vi selger den løsningen vi har – uten å love kundespesifikke funksjoner
– Vi gir kunden en serie små valg – og en serie enkle beslutninger
– Vi tar kontakt høyt oppe i organisasjonen, bruker referanser, er saklige og fatter oss i korthet
– Vi kontakter kunden når han er motivert for å kjøpe
– Vi måler og følger opp selgerne på både kvalitet og kvantitet
– Vi rekrutterer den mest motiverte av de best kvalifiserte søkerne
– Postulater:
– Vi er tilstrekkelig finansiert av informerte, langsiktige investorer
– Vi holder organisasjonen geografisk samlet dersom det er mulig
– Vi rekrutterer den mest motiverte av de kvalifiserte søkerne
– Vi dyrker vinnerne, skaper ledestjerner og leder dem som ikke lykkes ut av organisasjonen
– De punktene EIERNE må bestemme/komme til enighet om (Eierdirektivet) :
– Virksomhet
– Geografi
– Størrelse
– Vekst
– Lønsomhet
– Risiko
– Finansiering
– Utbyttestrategi
Det verste du kan ha er en dårlig eier!
– To hovedprinsipper for styreverv:
Representasjonsstyre – Eierne velger en representant for sin andel
Kompetansestyre – Styret velges på bakgrunn av personlig erfaring/kompetanse
– Verdiskapende faktorer:
1. Forretningside og modell
2. Tall
3. Orden og kontroll
4. Ledelsesteam og organisasjon
– Bestemmelser:
– Anti-utvanningsgarantier
– Likvidasjonspreferanse
– Opsjoner
– Vedtektsbestemt innløsning av aksjer
– Avtalen består av:
– Verdsettelsen
– Størrelsen på investeringen
– Lån eller egenkapital
– En eller flere transjer (omganger)
– Antall aksjer skal utstedes
– Reklamasjonsfrister
– Preferanseaksjer eller odrinære aksjer
– Due dilligence og selgergarantier

Det har vært nok en lærerik del av kurset innen Strategi for Vekst!
Hodet er nå temmelig stappet med eksamenspress og jeg undrer hver dag på om jeg er klar, men jeg tror det nærmer seg!

Kryss fingrene for meg!

HS.

Rom med utsikt til fremtiden

– Av og til –

Gjennom HSMAI får jeg et unikt innblikk i en bransje sammensatt av en fantastisk gjeng!

Men enkelte skiller seg ut og jeg har møtt flere eksepsjonelle folk som virkelig brenner for det de driver med, idag var en slik dag! Det er slike møter som gjør at jeg ser en fremtid i denne bransjen og det må fremheves! Hedres de som hedres bør osv.

– Noe litt større enn seg selv –

Jeg hadde gleden av å ta turen oppom PS:Hotell idag, et av byens nyeste hoteller. Dette lille hotellet på Vulkan med bare 31 rom, har fått vanvittig med oppmerksomhet allerede, det var altså på høy tid at jeg fikk tatt en kikk innom.

Grunnen til at de har fått en velfortjent dose PR er at her er det inkludering og toleranse i fokus – Hotellet gir en unik sjanse til å komme tilbake, eller inn i arbeidslivet for første gang. Driftsselskapet heter ITAS, som står for Inkludering, Toleranse, Ansvar og Samhold. 

Her har de sett et samfunnsproblem og tatt tak i det, ikke ventet på en massiv faglig utredning som ikke fører noen vei, men gitt mennesker en ny mulighet. Dette lille hotellet er dermed, for å låne Jørns bevingede ord: Større enn seg selv.

– HSMAI Prisene – 

Jeg hørte om hotellet tidlig høsten 2011 og ble umiddelbart interessert i å vite mer, det var derfor ikke å legge skjul på at det var en av mine favoritter da jeg fant ut at de hadde sendt inn et bidrag til HSMAI Prisene i klassen Samfunnsansvar.

Gleden var ikke mindre da de vant Gull!

Juryens uttalelse er følgende:

Årets vinner har tatt tak i et økende samfunnsproblem, og gjennom å utplassere for å trene i stedet for å trene og så utplassere, har de skapt en ny læringsarena som bidrar til stor motivasjon hos sine medarbeidere. Hotellet tilbyr reelle arbeidsoppgaver, verdsettelse, mestringsfølelse og økt selvtillit til personer som er på vei ut i, eller tilbake til, arbeid. Juryen berømmer kandidaten for sin medmenneskelige omtanke, og gratulerer PS:hotell som vinner at kategorien samfunnsansvar.

– Unikt –

I mine øyne representerer dette hotellet en retning i bransjen som er hakket lenger enn hva noen har gjort før, et viktig løft som sparer samfunnet store utgifter, men enda viktigere; det gir mennesker en ny mening. En arbeidsplass er kanskje noe av det viktigste man kan ha, et sted der du kan vise deg frem, at du duger, møter mennesker og får nye impulser. Det er så uhyre viktig at man løfter opp igjen de som har falt utenfor arbeidslivet og den stoltheten man ser hos et menneske som har reist seg, det gir ihvertfall meg gåsehud.

Servicebransjen er kanskje den aller beste plattformen for slik læring, et sted der interaksjon mellom mennesker er helt nødvendig og følelsen av mestring kommer raskt.

– Kudos –

Så Jørn, ITAS og ikke minst hele gjengen på PS:Hotell, kudos for et godt stykke arbeid, jeg håper å se hotellet blomstre i takt med resten av området og at de som utplasseres for trening blir en ressurs for andre deler av bransjen.

Jeg ser frem til den dagen dere har det litt roligere der oppe, da tar mer enn gjerne med meg mange andre hotell-interesserte studenter for en omvisning!

HS.

Pinterest for Reiselivet?

– Hva er Pinterest? –

Pinterest er utpekt som «det nye store» i sosiale medier, men hva er det egentlig?
Pinterest er umiddelbart blitt en hit, særlig blant jenter, da det lar deg dele bilder på nett etter den gamle «korktavle-metoden». Det vil altså si at du bokmerker en egen knapp for å kunne «Pinne» bilder av noe du liker.  Dette kan være klær, bøker, steder eller hva som helst annet.

Pinterest lar deg vise stilen du liker best, ting du ønsker deg og steder du skulle ønske du kunne dra, det blir som en diger «Bucketlist» og bedrifter begynner å få øynene opp for denne nye formen for sosialt medie. For dette kan virkelig sees på som en diger reklamekatalog der du er villig til å se annonser. Ved å «pinne» disse bildene, får du også en direktelink til der de du følger fant dette bildet, noe som kan føre deg rett til en webshop. Flere nettbutikker har kastet seg på denne trenden og lagt inn «Pin this» knapper på samme linje som deres «Like» eller «+1″ -knapper.

Jeg tror dette vil føre til at kjøpsraten blir høyere enn ved knappene for Facebook og G+, men det vil tiden vise.

– For Reiselivet –

Så hva vil dette si for turisme, hotell og reiseliv?

Jeg tror vi har en STOR mulighet her! For hva om hoteller/kjeder/destinasjonsselskaper lagde en konto på Pinterest og brukte dette til å vise frem sitt eget hotell og byen rundt? Ta gjerne en kikk på mitt album om Oslo. Et lignende album hadde vært enkelt og rask å lage, dermed kan man tilby en ekstratjeneste til sine gjester og vise byen på en ny måte. Kart og lignende er like enkelt å legge inn, sammen med linker til booking av aktiviteter, rom o.l.

Dette betyr at gjestenes goodwill økes og de får følelsen av at vi som tilbydere gir dem en ekstratjeneste, men mulighetene for samarbeid på tvers av bransjer er store her! Var det noen som sa kommisjon? Eller bare den gjensidige forståelsen, om jeg sender mine gjester til din restaurant, vil du da anbefale mitt hotell? Dette er bare et enkelt eksempel, men mulighetene for samarbeid er til stede!

Line H. Kamhaug har jeg referert til i et tidligere innlegg, men hennes måte å planlegge reiser via Pinterest er noe jeg finner veldig interessant. Derfor tror jeg reiselivsbedrifter burde kaste seg på og vise at de mestrer nye måter å vise seg selv, sitt tilbud og sin by.

– Hvem hopper på? –

Så hvem kommer til å hoppe på det først? Hvem tør å vise perlene ved sin by til sine gjester?
Hansken er kastet! Jeg gleder meg til å se første gjennomføring!

HS.

Refleksjoner rundt Digital Økonomi i #stv2100

– Refleksjoner –

Som en avslutning på kurset Digital Økonomi (DigØk) med Arne Krokan har han bedt oss lage et innlegg der vi gjør opp noen tanker rundt hva vi har lært, opplevd og fått med oss gjennom de siste ukene. Det er ingen lett jobb å gjøre dette kort og greit, for læringskurven var bratt, selv for meg som anså meg selv som temmelig «innfødt» i den digitale økonomien.

– Kompetansebyggende –
Som nevnt ser jeg på meg selv som ganske kompetent på sosiale medier og den digitale verden, men i første økt av DigØk fikk jeg også bakoversveis. Mengden verktøy og muligheter som anses som «basic» og kunnskap man «må ha» var temmelig overveldende. Alt fra Tweetdeck (som jeg til tross for litt over 6mnd på Twitter ikke hadde tatt i bruk enda) til egen Wikispace for klassen, Meetingwords der vi noterer sammen for å lage et stort notatark fra forelesninger og TodaysMeet som brukes som en internchat under forelesning. Dette er en liten brøkdel av det vi har hatt om i.l.a den første dagen!
Heldigvis var det åpenhet for digital analfabetisme og programmene/tjenestene ble forklart grundig og godt. Ikke alt som vil brukes daglig, men mange spennende muligheter! Nesten så dette burde blitt en spesialisering i seg selv og ikke kun en del av #stv2100.
Dermed er det trygt å si at min kompetanse har økt og interessen som allerede var godt på plass er enda høyere nå. Digitale trender og muligheter er det mange av men min favoritt for tiden er Pinterest. Her deler man enkelt og greit bilder man liker på sine egne «boards» etter samme prinsipp som den gamle korktavlen jeg hadde på gutterommet hjemme hos mor & far. Deretter kan dine venner dele dette videre og når bedriftene virkelig får øye på dette vil de forstå at en «Pin It»-knapp på sine produkter kan skape minst like mye positiv vareprat som en «Like»-knapp som linker til Facebook.
En smarting som heter Line H. Kamhaug skrev dette innlegget om hvordan hun planlegger reiser med Pinterest – Veldig kult!
– Sharing is caring –
DigØk oppfordrer til samhandling, og dette har ArneK dekket på en god måte! Gjennom nevnte MeetingWords har vi startet et godt, felles notatark som alle inviterte kan redigere og benytte seg av. Meget kult!
Vi har nok alle fått øynene opp for at det å dele notater, tanker og spørsmål gjør studentlivet hakket enklere. En egen facebookgruppe er laget og det deles flittig av notater, artikler og mennesker som sier smarte ting på Twitter.
– Videre utvikling –
Jeg er helt sikker på at DigØk vil være til stede i reiselivsbransjen i årene som kommer, og det er viktig at man ser mulighetene. Om hoteller eller destinasjonsselskaper hadde laget en Pinterestkonto for eksempel, kan ferdige forslag for aktiviteter litt utenom det vanlige deles på nett med både potensielle og aktuelle besøkende. Dette som en «ekstratjeneste» til våre gjester.
(Når jeg tenker etter var det faktisk en latterlig smart tanke! Noe for min nye arbeidsgiver Nordic Choice kanskje? Hmm…)
Jeg skal ihvertfall holde øynene åpne for hvilken vei utviklingen dreier og fortsette med åpenhet og deling. DigØk er her for å bli!

– Til Arne –

Dette har uten tvil vært et lærerikt kurs og selv om jeg tror mange var forberedt på en hard og bratt læringskurve var det ihvertfall en følelse av bakoversveis i samtlige timer for min del. Til tross for at jeg har holdt følge med leseliste og har en generell forståelse og sterk interesse for dette fra før. Så det eneste jeg kan pirke på er at mengden verktøy kanskje burde nedjusteres en smule, velge ut litt færre av de tjenestene som ligner hverandre og heller presentere dine absolutte favoritter. Eller få Markedshøyskolen til å vurdere dette som en egen spesialisering.

Ellers har jeg hatt en meget god opplevelse og håper vi får den siste timen vi mangler ganske snart!

HS.

Strategiske paradigmer

– Strategiske paradigmer – 

Paradigme, etter Gresk – Paradeigma. – Et forbilde, mønster eller mønstergyldig eksempel.

Som et ledd i vårt kurs Strategi for vekst 2100 (#stv2100) har vi fått en refleksjonsoppgave i sammenheng med boken «Strategy Sagari – Your Complete Guide Throigh the Wilds of Strategic Management» av Mintzberg, Ahlstrand & Lampel. Boken starter med en fabel av J.G. Saxe – The Blind Men and the Elephant. Denne forteller om 6 blinde menn som alle skal forklare hva en elefant er, utelukkende ved at de tar for seg én del hver. Alle de forskjellige kroppsdelene blir beskrevet rett, men den totale summen er ikke i nærheten av hva en elefant er. Forfatterne Mintzberg, Ahlstrand & Lampel kommer deretter med påstanden om at vi er de blinde og de mange strategiske valg er vår elefant.

Refleksjonsoppgaven består blant annet i å besvare disse punktene.

  1. Hvor ligger styrken og svakheten i de forskjellige forståelsene av strategi?
  2. Hvor egnet er de forskjellige forståelsene for strategiutviklingen i vekstbedrifter (dvs bedrifter som er etablert på grunnlag av en innovasjon – og som er på vei eller ønsker å komme inn i en vekstfase).

– SWOT? –

Det er veldig fristende å sette opp et strukturert skjema med den klassiske analysen av styrker, svakheter, muligheter & trusler på del 1, men da dette er en refleksjonsoppgave skal jeg forsøke å unngå dette. Derimot skal jeg skrive litt om de 10 forståelsene fra boken, samt deres styrker og svakheter på best mulig måte, for å gi meg selv og kanskje andre en økt forståelse for dette.

– Styrker og Svakheter ved de 10 prosesser –

Først av alt har vi de tre preskriptive «skoler», dette er «kokebøkene» som sier at om dere gjør SLIK vil det gå SÅNN. Dessverre er dette ikke realiteten, vi vet at planlegging og implementering henger sammen og planlegging er ikke løsningen til alt, det må også gjennomføres.

– Design
Dette er strategi satt i et tradisjonelt system, med SWOT analyser og langsiktige planer er dette et tankesett som tradisjonelt passer for eldre, sakte voksende bedrifter. Dette er strategien som holdes nær hjertet av bedriftens CEO, men som ikke gir nok nyanser, litt som skylappene på veddeløpshester er en langsiktig strategi et valg som må gjøres med forsiktighet.

Et strategidokument må revideres, ikke glemmes i en skuff.

– Planmessig
Denne minner om det planlagte systemet vi nå kjenner fra «designskolen», men har enkelte endringer. Den er formell og tilstede for de planleggende og prosedyreavhengige i en bedrift. Denne skolen tar ikke for seg gjennomføringen, men er mye planlegging for planleggingens skyld. D. Eisenhower kom med et kjent sitat som passer denne skolen:
«Plans are nothing, planning is everything.»

Planlegging er viktig for bevisstgjøring, men å ”gifte seg” med planen er feilaktig – Den er et styringsverktøy.

– Posisjonering
» Det viktigste i en krig er å erobre et sted som er lett å forsvare» Gir oss verktøy til å analysere hva som foregår fra før.
Brukes til å forstå hvordan konkurrentene forsvarer seg. Hvor er deres svake punkter?

«Segmenting, Targeting, Positioning – That´s everything» – Tore Waters

Dette sitatet er på ingen måte ikke rett, men holder det?
Jeg vil nok en gang trekke frem viktigheten med en kontinuerlig sjekk av strategi.

De tre preskriptive skolers styrker og svakheter:
– Styrker:
Gir et langsiktig mål for etablerte bedrifter med langsiktig, langtekkelig vekst.
Kan gjøre bedriften oppmerksom på egne og andres styrker og svakheter, samt de områder som lettest kan forsvares.

– Svakheter:
Gir mer arbeid enn ledelse i små bedrifter med hyppige omskiftninger.
Om man planlegger for planens skyld, men ikke implementerer vil ikke målet nås.

Kort oppsummert kan man si at disse skolene ikke lenger anses som relevante for moderne forretningsdrift, da endringer skjer fortere enn da modellene ble utarbeidet, selv i store bedrifter. Det bringer oss videre til:

– De syv deskriptive skoler –

De deskriptive skolene fokuserer mer på hvordan strategier faktisk formes, ikke så mye på hva de gjør. Dette innebærer at de tåler endringer på en helt annen måte. Endres bedriftens forutsetninger kan man på en enklere måte endre retning, men fremdeles nå målet.

– Entreprenørielle
Her er det avgjørende ved strategien for en entreprenør selve visjonen. Denne skolen omhandler også prosessen ved å vise/lede andre i retningen mot målet. Det å være den visjonære lederen, som med karisma og entusiasme guider sine medarbeidere mot målet, er i seg selv en strategi som gjør at en bedrift skaper gode ambassadører. Både innad og fra sin kundegruppe. Apple er en bedrift som til en viss grad faller inn her, da deres brukere, meg inkludert, sjelden må bes to ganger om å preke «The Gospel According to Jobs».
Bedriftskultur som en egen skole kommer vi tilbake til litt lengre ned.

– Kognitiv
I denne skolen sier man at strategiene fremstår i hodet til planleggeren og vises som perspektiver på bedriftens mulige ruter og mål. Dette danner igjen et «kart» som bedriften benytter seg av for å anvende sine ressurser på best mulig måte.
Ofte kalt strategi i praksis.

Hovedutfordringen her er hvordan overskrides mentale begrensinger? Medarbeiderne må engasjeres og overbevises om at ting de ikke tror er mulig er innen rekkevidde. Noe som ofte må gjøres ved bruk av både den entreprenørielle og læringsskolen.

– Læringsskolen
I denne skolen sies det at en strategi er en fremvoksende prosess! Enhver igangsatt prosess anses som et forsøk. Og mønsteret vi følger samt måten vi jobber på, må behandles deretter. Denne skolen passer virkelig inn i en liten, fremadstormende bedrift som ikke sitter på like stor kompetanse som de etablerte bedriftene, men til gjengjeld tilbyr en tjeneste/et produkt som enkelt kan omstilles til å passe flere forskjellige målgrupper. Typisk en SaaS-bedrift. 

– Makt
Her handler det om forhandling, hvordan må du oppføre deg for at andre skal vise deg respekt? Det er mange eksempler på misbruk av makt, men ved rett bruk av «leverage» i en forhandling kan bedriften oppnå en stor fordel ved å posisjonere seg rent maktmessig. Typisk her er at en stor bedrift «skremmer» en liten, eller om en bedrift sitter på informasjon om den andre parten. Det er også gjort forsøk på å lure konkurrentene ved å for eks. kjøpe landområder for at det skal virke som bedriften skal gjøre en større utvidelse slik at andre skal tro man har større midler enn man egentlig har og dermed avstå fra egne planer om ekspansjon.

– Kultur
Denne skolen passer godt for større bedrifter med mange ansatte, det må bygges en kultur for at alle drar i samme retning. Eksempel på dette kan være SAS som har brukt sine egne ansatte til å vise selskapets mange kontorer via sosiale medier. Flytoget har også brukt sine egne i kampanjer som «Tid er ekstra viktig for oss». Denne kampanjen hadde avfotografert en utall klokker og under hvert ur stod navnet til eieren og hans/hennes stilling i selskapet. Dette skaper en følelse av at de ansatte sees, samtidig som det kan styrke forbrukerens oppmerksomhet til selskapet. Sett fra et strategisk punkt gjør dette at de ansatte kan bli mer villige til å gjøre det lille ekstra for at bedriften skal lykkes, samtidig som det skapes goodwill fra forbrukeren og det blir ofte høyere liking/kjøp av bedriftens tjeneste. 

– Miljøavhengig/Økologisk
Strategi er tilpasning og bedriften som aktør må forstå hva den kan påvirke eller ikke. I denne skolen er en kritisk faktor at bedriften må til enhver tid ha kontroll på de nyeste trender og, om mulig, kunnskap om hva deres konkurrenter tenker. Det vil deretter være det evig vanskelige valget med hva man skal hoppe på og ikke. Strategiene er ofte mer omfattende slik at bedriften også kan velge en helomvending om den føler at alt som er sagt/gjort allerede er forsøkt i det daværende marked/medium.

– Konfigurering
Hvordan får man bedrifter til å tenke nytt? Hele bedriften må skjønne at verden har forandret seg. Kroneksempelet på dette er Kodak som ikke fikk til omstillingen fra analog film til digitale fotomuligheter. Til tross for et forsøk på å produsere rimelige digitalkameraer var dette for sent i prosessen. Folk flest hadde fått såpass gode kameraer i mobiltelefonen, at rimelige kameraer med lave spesifikasjoner ikke fristet. I januar 2012 ble det varslet konkurs og det amerikanske firmaet ønsket beskyttelse da de fremdeles har 1100 patenter de kan selge og dermed få inn noe frisk kapital.

– Styrker og svakheter ved de deskriptive skoler –

Styrker:
– Tåler omstilling bedre.
– Kan kombineres på tvers av skoler for et bredere perspektiv slik at man til en viss grad slipper «skylappene». 

Svakheter:
–  Mengden av muligheter er i seg selv et problem. Med et hav av valg vil enkelte bedrifter gå i plan-fellen fra de preskriptive skolene og dermed ikke komme seg til den faktiske implementering. 

– Hva med vekstbedriften? –

For en vekstbedrift er mulighetene mange, men hovedpoenget er vel at man skal benytte seg av så mange deler som mulig av dette «dyret» vi kaller strategiske prosesser og veivalg. Vår elefant består av mange mer eller mindre ukjente deler og vi er som kjent de blinde som prøver vårt beste utifra det lille vi har foran oss av verktøy og forståelse.

En vekstbedrift som baserer seg på innovasjon satser nok ofte på den visjonære strategien, med få ansatte og lite ressurser er det opp til lederen å vise at målet kan nås. Dette kombineres gjerne med læringsstrategi og tanken at veien må bli til mens man går, gjennom dem kognitive strategiskolen.

Det viktigste blir nok en gang å trekke frem at om man på død og liv skal produsere et strategidokument kan ikke dette være en lang avhandling som legges i en skuff og glemmes, men oppsummeres i lettfattelige visjoner og verdier slik at det kan skapes en kultur  innad i bedriften som gjør at alle er med mot målet.

– Til sist –

Dette er mine refleksjoner rundt boken og oppgaven, om jeg har rett eller ikke vil tiden vise, men jeg håper min egen forståelse rundt temaet er utvidet og at kanskje en leser eller to får glede av dette (lange) innlegget.

Revidering VIL skje og kommentarer tas imot med takk!

HS.

Essay – the Future of the Hotel Industry

Etter litt ettertanke og overraskende nok, noen som spurte, har jeg valgt å legge ut mitt essay fra konkurransen HSMAI kjørte i samarbeid med STR Global sommeren 2011. 

Håper den kan være til glede.. Ser at et par av mine «profetier» for viktige markeder støttes i artikler om reiselivets fremtid for tiden, det er ganske stas!

– The future of the hotel industry – 
 – What are the next top three markets and which new innovations will affect future product offerings? – 

1.0 Introduction

In this essay we will look at what might be the top three markets and the innovations that could be trendsetters in the hospitality industry.
However it is important to notice that several other markets and trends might emerge as new technology comes into our day to day life. The hospitality industry in general and hotel-industry especially, is an evolving industry, and to stay on top of our game we must have constant change. What is new today could be obsolete in 6 months and possibilities we could never think of 10 years ago, is fully incorporated now.

2.0 The top three markets

As the world-economy is changing, we see that markets change, with the last crisis still having its effect on Europe and the European Union, the hotel-industry must look outside of our continent.

Asia is emerging as a huge market, with several countries benefiting from years of the west outsourcing its factories and other services to states such as China, India and Taiwan.

2.0.1 China

Probably the most likely to come forth as top contributors to the industry, according to economywatch.com: Chinese GDP is expected to increase 11.79 percent in 2011 to US$ 6,422.28 Billion. Forecasts for 2015 predict China’s GDP to reach US$ 9,982.08 billion, growing 10-12 percent per year between 2010 and 2015 (economywatch.com. 2011). This means that more and more of the population will have the chance to travel and the hospitality-industry cannot afford to let this massive market slip

2.0.2 India

If we take a similar look at India’s economy, there is a large and growing middle class of more than 50 million Indians, according to traveldocs.com. This part of the Indian population has a disposable income, ranging from 200,000 to 1,000,000 rupees per year ($4,166-$20,833). Estimates are that this middle class will grow ten-fold by 2025 (traveldocs.com. 2010)
India also has an expected GDP growth rate of over 6.6% This means that though, not as large as the Chinese market, India will be one of the next large travelling nations.
(economywatch.com. 2011)

2.0.3 Russia

Last, but certainly not least, I would like to point out Russia. Once again, using economywatch.com, Russia’s GDP is reported to be US$ 2,218.76 Billion in 2010. This is the sixth largest economy in the world. 2011 performance is expected to further improve, with the IMF forecasting 4.34% growth to the GDP. (economywatch.com 2011)

As the hospitality-industry evolves in the next decade, I feel that we must tap into these three markets, focusing marketing into my top three, and several other Asian countries such as South Korea and Japan.

2.1 Segmentation.

Now that we have found our markets, we should try segmentation, to see who the industry should market our services against. I feel that the numbers speak to a large, young/middle-aged group, stretching from around 25-40 years of age, with higher education, and better income than what the generations before them has had.

I find it safe to say, that they travel to seek something completely different from their normal lives, and look to the west, and cities in Europe as their preferred destination.

3.0 Innovations to affect product offerings.

Looking at what some of the newest innovations has been lately, with cell-phone check in, fully automated  check-in stations at both airports and hotels, we can assume that the guest of the future wants a fast entry and exit of the hotel and would much rather enjoy the destination they have chosen, not the hotel.

3.1 Adapting use of cellphone to reward guests.

The possibility of using your cellphone as the key to your entire travel, from unlocking the hotel-room, payment in shops, check-in at both airlines and at hotels, and the ability to order and charge extra-services such as room service and wake-up-calls directly to your phone. I believe this is a trend that will increase in size and coverage, together with check-in-applications such as GoWalla or Foursquare, the hotels and hotel-chains can provide an excellent extra-service to their frequent guests as well as the “random” traveller who choose to check in with their cellphone.

The website mashable.com has listed 6 successful foursquare marketing campaigns, and listed among them is Starwood Hotels and their bonus-program “Starwood Preferred Guest”. Once a guest links his SPG and Foursquare accounts, he can earn 250 Starpoints when he checks in to a Starwood hotel with a confirmed reservation.

“There’s a strong loyalty connection for our guests, so we’re using social media and tools in an interesting way and bringing value to the guests and deepening our relationships with them,”

Alyssa Waxenberg, senior director of emerging platforms at Starwood Hotel
(mashable.com 2011).

3.2 Tripadvisor.com

Another trend we see is the ability for guests to log on to tripadvisor.com and share their photos and impressions after a stay at a certain hotel. This gives great insight for new travellers, but it also creates a place where hotels could, if not constantly updated, get horrible reviews without any means of defending themselves or at least apologize. It’s important that all hoteliers create profiles for their hotels or chains, so they can upload fresh images themselves and answer their customers online. Many guests find it easier to write a bad review on a site like tripadvisor.com than placing an email or phone call directly to the hotel. If the hotel is not on top of this, you might experience a loss of costumers directly linked to the reviews online.

4.0 Summary

Markets and trends shift as the economy changes and what is true today, is obsolete in very few years, but I hope that the forecast I have made in this essay is not totally off mark. What we can conclude with no matter what, is that the hotel-industry is forever changing, and needs to be on top of all trends emerging both online and in everyday-life. Most guests hope for cheaper accommodation, with the same amount of luxury as they are used too, and to make this happen we must find new ways of treating our guests with the same hospitality as they are used to, at the same time as we find new, faster, cheaper ways to maintain the hotel standards. No matter where we are headed, I am thrilled to be there for the ride.

5.0 Literature

http://www.economywatch.com/world_economy/china/
http://www.economywatch.com/world_economy/india/
http://www.economywatch.com/world_economy/russia/
http://mashable.com/2011/07/13/foursquare-marketing-campaigns/
http://www.traveldocs.com/in/economy.htm