Oppsummering av Internasjonalisering med Tore Mysen – #STV2100

Bedriftens Internasjonaliseringsevne

I kurset STV2100 har vi hatt om bedriftens internasjonaliseringsevne, med foreleser Tore Mysen.
I denne posten skal jeg forsøke å oppsummere lærdom og inntrykk fra hans timer.

Gjennom denne delen av faget har vi tatt for oss mange viktige tanker en vekstbedrift må gjøre seg før en eventuell internasjonalisering av virksomheten. Jeg tror at noe av den viktigste lærdommen vi tok med oss herfra var så enkelt som tanken: «Skal vi virkelig gå internasjonalt?»

Med tidligere forelesere har det vært slik at internasjonalisering har til tider virket som et krav for bedriften – Som at alle våre 4 bedrifter ikke har sjansen til å overleve uten å knytte seg opp mot det internasjonale markedet.

Gjennom temaer som differensiering, posisjonering, sourcing og strategiske allianser har vi sett på bedrifters muligheter både hjemme og i utlandet. Det har dermed blitt åpenbart at mulighetene er nærmest uendelige og bildet er langt fra så svart/hvitt som jeg i tidligere poster har tenkt. Jeg merker at jeg også har vært blendet av internasjonalisering som eneste mulighet og vil i utarbeidelsen av oppgaven rundt valgt bedriftscase, se på dette punktet med argusøyne.

Tore har særlig belyst mulighetene for outsourcing og strategiske allianser som muligheter både for å gjøre produksjon av enkelte produkter billigere, mens man beholder resten av fabrikken her i Norge, men også ved å knytte til seg salgspartnere gjennom diverse avtaler, vil en bedrift kunne nå ut til nye marked, uten at kostnadene stiger mer enn absolutt nødvendig.

Enkelte key-points har vært:

– Drivkrefter for internasjonalisering
Økt konkurranse fører til jakt på nye markeder
Bedriftenes behov for økt konkurransekraft Volum X (Pris – Enhetskostnad)
Utvikling i kommunikasjonsteknologi
Liberalisering – Handelsavtaler som gjør det lettere å arbeide, reise, handle etc.
Proteksjonisme – Incidenter, subsidier
– Motiver for internasjonalisering
Økt salg
Følge kunden
Økt markedsposisjon – Bli markedsleder
Ledig Kapasitet
Søke ressurser
Henvendelser fra utlandet
– Vekststrategier
Det letteste er å fortsette med like kunder!
«Skal vi virkelig ut av Norge?»
– Regler for Internasjonalisering
Organisasjon, læring & kompetanse
Valg av marked & valg av inngangsstrategi
1- Du skal velge geografisk og kulturelt nære markeder
Inngangsstrategier – Sourcing
Inngangsstrategier:
– Franchise
    – Master-Franchise
    – Enkelt Franchise
– Lisensiering
    – Selger rettigheter til produksjon, makredsføring, osv. Til en lisenstaker
    – Betalingsformer for lisens:
        – Forskuddsbetaling
        – Royalities
        – Milepeler
– Distribrutør/importør:
    – En selvstendig virksomhet, gjerne større enn produksjonsbedriften.
– Salgsagent
    – Selvstendig virksomhet, kun innsalg
Sourcing
– Et selskap vurderer og beslutter om produksjon, ledelse og/eller levering av varer og tjenester skal leveres selv, eller av andre.
– Forskjellen mellom sourcing og andre strategier, for eksempel valg av inngangsstrategi:
    – Har selskapet som vurderer sourcing tilstrekkelige ressurser til å kunne i praksis vurdere om man skal produsere/utføre selv?
Strategiske allianser
Strategiske allianser er en måte å organisere komplementære ressurser og kunnskap på gjennom samarbeid.
Vi har tre grupper:
    – «Løse forbindelser»
    – Joint venture, franchise, lsensiering, management contracts
    – Oppkjøp og fusjoner
Opportunisme:
Utnytter asymmetrisk informasjon til egen vinning – på bekostning av partneren – med hensikt.
To typer opportunisme:
      Pre kontraktuell                                                              Post Kontraktuell
    Hidden Information                                                                    Hidden Action
    Overdrive egne styrker                                                         Skjule egne styrker/fremgang
    Skjule egne svakheter
Gjennom alle disse punktene har vi fått et nytt syn på bedrifters evne for internasjonalisering. Det har også gitt god input til videre skriving av oppgaven som vil dreie seg rundt et valgt bedriftscase. Forhåpentligvis vil denne gruppeoppgaven resultere i gode løsninger for en norsk bedrift med sterkt potensiale for vekst både hjemme og i utlandet.

Refleksjonsnotat etter Yngve Dahles forelesninger – #stv2100

– Jess da!

Nok en foreleser har vært her, gitt av seg selv og nå sitter jeg her og tenker, hva endte opp inne i mitt hode?
Jeg snakker da om Yngve Dahle og hans gjennomgang av boken Vekstbedriften.
Gjennom hans forelesninger har vi vært gjennom, blant annet:

Forretningsidé
Forretningsmodell &
Forretningsplan

Vi har konsentrert oss mye om hvordan en vekstbedrift skal kunne ta de rette valgene på veien «over juvet» og ut av «Grünerløkka-segmentet» som Lars Erling Olsen så vakkert sa det i 2. semester.

– Et av de store spørsmålene: Er det skalerbart?
Skalerbarhet er hver nye enhet av løsningen koster dramatisk mindre å produsere og markedsføre enn den først utviklede enheten, samtidig som salgsprisen kan opprettholdes.
Et selskap må derfor være:
R – Repeterende
E – Etablert
S – Skalerbar
C – CV
U – Uforløst
E – Engasjerende
Og man må håndtere risiko i forretningsplanen!
– Hovedbudskapet har vært at enhver bedrift må undersøke følgende:
Hva – Skal vi levere?
Hvem – Er kunden? / Er venner og fiender?
Hvordan –  Skal vi selge? / Skal vi tjene penger? (ta betalt) / Skal vi få levert?
Yngve har ved siden av sitt oppdrag ved Markedshøyskolen arbeider som venture-kapitalist.
Det betyr at han har sett en god del forretningsplaner i sitt liv og dermed var mer enn kvalifisert til å guide oss til måten man best mulig setter sammen en forretningsplan, for deretter å ta strategiske valg for sin bedrift som (forhåpentligvis) sikrer vekst.


– Forretningsplan
Mens vi har hatt om forretningsplan har vi fått enkelte punkter som er viktige å merke seg:
– Skriv planen til/for deg selv – Ikke til investor!
– Hold deg til 8-12 sider MAKS.
– Husk en rød tråd fra forretningsidé til budsjett.

Fra dette forstår jeg at det vi har lært tidligere.. Er feil.. Eller, ikke feil, men ikke hensiktsmessig. En forretningsplan behøver ikke å være en «bibel» som skrives for å imponere investorer, den skal brukes, ikke glemmes!

Forretningsplanen skal inneholde:
(De to første kap. skal være deskriptive, resten normativt).
– Innledning & Summary
    Ofte det man skriver til slutt, totaltoms. overordnede mål, en teaser.
– Nåsituasjonsanalyse
    Her gjøres de grunnleggende analyser for hva man skal legge ned i forretninsidé, modell osv. Sørg for at enhver sammenligning med konkurrenter er med de i ditt faktiske segment.
    Hold deg innenfor kjernekompetansen din! 
    Konkurrenter, markedsstørrelse, markedsandeler, trendskifter, substitutter.
– Forretningsidé
    Behov, målgruppe, spisskompetanse!
– Forretningsmodell
    Hva – Skal vi levere?
    Hvem er – kunden? / venner og fiender?
    Hvordan skal vi –  selge?/tjene penger? (ta betalt)/få levert?
– Målsetninger (VELDIG viktig)
    Kompetansemål
    Løsnings & Leveransemål
    Markedsmål
    Salgsmål
    Økonomimål
    Finansmål
    Tidsavgrenset, konkret og målbart
– Akjsonslogg
    Når skal det skje? Hvem skal gjøre det? Hva må til for at dette skal gjøres?
– Budsjett
    Sett opp likviditetsbudsjett, ikke årsregnskap.
– Kunsten:
Det er å sørge for at dette holder seg innen for de 8-12 sidene, for det er veldig lett å la seg rive med, for å ende med et dokument som er for langt til at noen gidder å se i det.
Det er også viktig å skrive i samspill med hele organisasjonen, eller der det ikke er mulig, med de avdelingene som berøres. Dermed vil målene for bedriften og aksjonsloggen følges bedre av de involverte, samtidig som at planen forankres gjennom bedriften.
– Deretter
Vi har så vært inne på temaer som salg, markedsstøtte, styret, styrearbeid og finansiering.
Dette har vært spennende temaer som har gitt meg en innsikt i hvordan man tar bedriften videre fra planleggingsstadiet og ut i drift, samt hvordan forskjellige styresammensetninger kan være avgjørende for bedriftens ve og vel.
Notatene herfra er som følger:
– Salg og Markedsstøtte:
– Salg er den primøre suksessfaktoren vår
– Vi argumenterer med verdi for kunden
– Vi gjør det første salget til en liten, avgrenset gruppe i organisasjonen
– Vi selger den løsningen vi har – uten å love kundespesifikke funksjoner
– Vi gir kunden en serie små valg – og en serie enkle beslutninger
– Vi tar kontakt høyt oppe i organisasjonen, bruker referanser, er saklige og fatter oss i korthet
– Vi kontakter kunden når han er motivert for å kjøpe
– Vi måler og følger opp selgerne på både kvalitet og kvantitet
– Vi rekrutterer den mest motiverte av de best kvalifiserte søkerne
– Postulater:
– Vi er tilstrekkelig finansiert av informerte, langsiktige investorer
– Vi holder organisasjonen geografisk samlet dersom det er mulig
– Vi rekrutterer den mest motiverte av de kvalifiserte søkerne
– Vi dyrker vinnerne, skaper ledestjerner og leder dem som ikke lykkes ut av organisasjonen
– De punktene EIERNE må bestemme/komme til enighet om (Eierdirektivet) :
– Virksomhet
– Geografi
– Størrelse
– Vekst
– Lønsomhet
– Risiko
– Finansiering
– Utbyttestrategi
Det verste du kan ha er en dårlig eier!
– To hovedprinsipper for styreverv:
Representasjonsstyre – Eierne velger en representant for sin andel
Kompetansestyre – Styret velges på bakgrunn av personlig erfaring/kompetanse
– Verdiskapende faktorer:
1. Forretningside og modell
2. Tall
3. Orden og kontroll
4. Ledelsesteam og organisasjon
– Bestemmelser:
– Anti-utvanningsgarantier
– Likvidasjonspreferanse
– Opsjoner
– Vedtektsbestemt innløsning av aksjer
– Avtalen består av:
– Verdsettelsen
– Størrelsen på investeringen
– Lån eller egenkapital
– En eller flere transjer (omganger)
– Antall aksjer skal utstedes
– Reklamasjonsfrister
– Preferanseaksjer eller odrinære aksjer
– Due dilligence og selgergarantier

Det har vært nok en lærerik del av kurset innen Strategi for Vekst!
Hodet er nå temmelig stappet med eksamenspress og jeg undrer hver dag på om jeg er klar, men jeg tror det nærmer seg!

Kryss fingrene for meg!

HS.

Muligheter for vekst – En Roadtest

– Muligheter for vekst – 
I dette innlegget skal jeg ta for meg nok en oppgave fra kurset Strategi for Vekst ved Markedshøyskolen.
Her ble vi bedt om å bruke pensumlitteratur til å svare på 3 spm. De jeg valgte ble følgende.
  1. Hva menes med det engelske ordet industry (bransje) til forskjell fra begrepet market(marked)?
  2. Hva menes med begrepet konkurransekrefter?
  3. Er alle etablerte konkurransekrefter like viktige å ta hensyn til i utviklingen av en strategi?
– Industry vs Market –
Slik jeg forstår det, består markedet (market) av din målgruppe & kundebase. For enkelte bedrifters del, kan markedet også bestå av flere forskjellige målgrupper. Bransje (industry) oppsummeres kort som den virksomheten du opererer i.
I Penetrace sitt tilfelle er markedet, markedsavdelinger i alle bedrifter som driver med markedsføring rettet b2c. Bedriften må også ha tilgang til Internett, da systemet er et SaaS der mesteparten av verdien ligger på nett. Deres bransje er web-basert Software as a Service, der de tilbyr overvåking av bedrifters markedskampanjer, med ønsket resultat og oppnådd effekt, samt bedrifters tilstedeværelse på sosiale medier.
– Konkurransekrefter, hvem de er og hvorfor? –
Om jeg forstår Porter (2003) rett, er de sterkeste konkurransekreftene de som bestemmer profitt-barrièren i en valgt bransje. Det vil si at en bedrift med meget sterk posisjon innen en bransje, som lenge har stått uten trusler fra potensielle inntrengere. Vil få store problemer om det kommer et annet tilbud som enten er lav-kost eller av bedre kvalitet. Derimot vil store bedrifter som er vant med slike inntrengere, men fremdeles innehar en slik posisjon, være bedre rustet og deres respektive marked vil ikke være egnet for en liten vekstbedrift, noe som kan føre til konkurs eller oppkjøp i en tidlig fase med mindre inntrengerens produkt er så mye bedre enn de eksisterende varianter at den nye bedriften kjapt kommer seg fra sitt tidlige marked over til massemarkedet. På norsk kalles dette ofte å krysse juvet, etter Geoffrey Moores Crossing the Chasm (2002).
For å forklare konkurransekreftene bedre benytter jeg Porters modell «the 5 forces».
 
http://notesdesk.com/notes/strategy/porters-five-forces-model-porters-model/
– Potensielle inntrengere
En ny konkurrent i markedet svekker også din makt. Trusselen avhenger av de barrièrer som eksisterer i ditt marked.
Trusselen for inntrengere er høy når:- Kapitalkravet for å starte virksomheten er lavt.
– Få stordriftsfordeler er på plass.
– Kundene kan enkelt skifte (lav endrings-kostnad).
– Din teknologi er ikke enkel å erverve eller ikke er beskyttet godt.
– Produktet er ikke differensiert godt nok.
Når både etablering og exit barrièrer er høye er ofte fortjenestemarginen høy, men selskapene står overfor mer risiko fordi selskaper med lavere ytelse holder seg gjerne i kampen. Når disse barrièrene er lave kommer firmaer lett inn og ut av næringen, dermed er også profitten lav. Den verste tilstand er når etablerings-hindringene er lave og exit barrierer er høye da kommer det i gode tider mange bedrifter inn og det blir svært vanskelig å avslutte i dårlige tider.
– Leverandører
Forhandlingsstyrke hos leverandør betyr hvor sterk er plasseringen av en selger. Hvor mye kan din leverandør ta kontroll over økte priser på de nødvendige råstoffer. Leverandørene har stor makt når:- Leverandørene er geografisk konsentrert og godt organisert slik at få substitutter er tilgjengelige.
Deres produkt er mest effektive eller unike.
– Byttekostnader, fra en leverandør til en annen, er høy.
– Du ikke er en viktig/stor nok kunde for din eksisterende leverandør
Når leverandører har mer kontroll over sine priser, anses segmentet som mindre attraktivt.
Det beste er å lage vinn-vinn relasjon med leverandører. Derfor er det ofte lurt å ha flere forsyningskilder.
– Kjøpere
Kjøpernes forhandlingsstyrke består av hvor mye kontroll kjøperne har med tanke på prisreduksjon, og kan de jobbe sammen ved bestilling av store kvanta. Kjøpere har høyere forhandlingsmakt når:- Få kjøpere og mange tilbydere.
– Kjøperne handler i store kvanta.
– Produktet er ikke godt nok differensiert.
– Kjøpers  byttekostnad til konkurrentenes produkt er lav.
– Kjøpere er prisfølsomme.
Kjøpernes forhandlingsposisjon kan senkes ved å tilby et vel-differensiert produkt. Hvis du kun appellerer til noen få, men selger store mengder på hver bestilling, så har kjøperne makt over deg.
– Substitutter
Trusselen fra av erstatningsprodukter innebærer hvor lett kundene kan bytte til dine konkurrenter.
Trusselen om erstatning er høy når:
– Det er mange erstatningsprodukter tilgjengelige.
– Kunden kan lett finne produktet eller tjenesten du tilbyr ved samme eller mindre pris.
– Kvalitet av konkurrentenes produkt er bedre.
– Substituttet kommer fra et selskap med store overskudd, slik at de kan redusere prisene til et lavt nivå.
I de nevnte situasjonene, kan kunden enkelt bytte til erstatninger.  Når det er faktiske og potensielle erstatningsprodukter tilgjengelige, er segmentet lite attraktivt. Overskudd og priser blir berørt av substitutter, derfor er det nødvendig å følge nøye med prisutviklingen.
– Bransjerivalisering
Bransjerivalisering er intensiteten av konkurranse blant eksisterende krefter i markedet.
Intensitet av rivalisering avhenger av antall konkurrenter og deres evner, denne er høy når:- Det er mange små eller like konkurrenter i bransjen.
– Kundene har lave byttekostnader.
– Næringen er i sterk vekst.
– Exit barrièrene er høye og mange rivaler i bransjen.
– Faste kostnader er høye, noe som igjen resulterer i stor produksjon og prisreduksjon.
Slike situasjoner er ofte årsakene til annonsør-kriger, priskriger og modifikasjoner.  Til slutt vil kostnadene øke, og det blir vanskelig å konkurrere.
– Konkurransekrefter ved strategiutvikling? –
Som inntrenger i en bransje er det alltid en utfordring å vite eksakt hvor mange motstandere man har og deres størrelse. Dette gjelder også for en inntrenger i et marked, i form av et substitutt, eller en utvidelse av et eksisterende produkt som gjør at det appellerer til nye kundegrupper.
Segmenting, Targeting, Positioning, that’s everything! – Tore Fredrik Waters
Med dette ønsker jeg å fokusere på det at et godt forarbeid med segmentering, målvalg og posisjonering i bransjen reduserer arbeidet med konkurransekreftene. Mange bedrifter som kan virke som konkurrenter ved første øyekast, kan i virkeligheten ha mindre kraft enn først antatt om bare produktet ditt er spisset nok.
Skal du derimot inn med et produkt som ikke differensierer seg nevneverdig fra konkurrentene er det nødvendig å vurdere alle konkurransekreftene og substituttene.
– Oppsummert –
Jeg vet ikke med deg kjære leser, men JEG har ihvertfall fått et større innblikk i tankesettet man må ha før en bedrift skal vurdere strategi. Håper det har vært nyttig for deg også.
HS.

– Litteratur –

Ghemawat, Pankaj 2010. Strategy and the Business Landscape
3. utg. New Jersey: Pearson Education Inc.

Moore, Geoffrey A. 2002 Crossing the chasm:
Marketing and selling high-tech products to mainstream customers.
Rev. ed. New York: HarperCollins.

Porter, Michael E. 2003. How Competitive Forces Shape Strategy.
I Mintzberg, Quinn, Lampel og Ghoshal (red.) The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. 94-102
Rev. utg. London: Prentice Hall


Skalerbarhet i bedriftscases – #stv2100

– Intro til cases –

Vi har i studiet Strategi for Vekst 2100 fått tilgang til informasjon og presentasjoner av 5 forskjellige bedrifter.
De fem bedriftene er:
Penetrace
ProTempra
Induct
Phonofile
Cerum Bolig

Med unntak er ProTempra er dette såkalte Software as a Service (SaaS)-bedrifter. Det betyr at i stedet for å installere programvare og maskinvare i det lokale nettverket kan man koble seg mot ulike tjenester som ligger på eksterne servere andre steder.

Hva er de viktigste elementene en bør tenke på ?
1. Kostnadsreduksjoner: Betale for det du bruker og ikke et fremtidig mulig behov.
2. Ingen investeringskostnader: Ingen initiell kostnad. Betale hva du bruker underveis.
3. Leveransetid: Ingen ventetid. Kun en registrering og deretter enkelt ta i bruk ønsket tjeneste.
4. Skalerbart:  Skaleres enkelt og SaaS har «ingen» flaskehalser.
5. Grønn IT: Utnytt datakraften i store datasenter. Spar energi og plass på unødvendige maskinvare.

Felles for alle bedriftene er at dette er vekstbedrifter med høyt potensiale for internasjonalisering & videreutvikling, vekst er noe som anses som en forutsetning for bedriftenes videre drift.

– Presentasjon –

Jeg skal presentere 2 av disse bedriftene kort, før vi kommer tilbake til den eksisterende, eller potensielle skalerbarheten for disse bedrifter, samt at enkelte spørsmål skal utformes før samtlige bedrifter kommer tilbake for en ny presentasjon.

– Penetrace

Denne bedriften tilbyr SaaS  ved å hente inn sammenliknbare data om virksomheter til bruk i Planlegging – dvs et system i (ERP) Enterprise Ressource Planning, hovedsaklig i for/etterkant av markedskampanjer.

Slike data har lenge vært samlet inn og systematisert av de store annonsørene, med Penetrace ble dataene for alle annonsører innhentet etter samme standard, lagret et sted og tilgjengeliggjort for sammenlikning for alle. Alle som tegnet seg for bruk av Penetrace, tegnet seg samtidig for at deres data skulle kunne ses av andre. Denne muligheten for å se referansetall øker verdien av egne data dramatisk – nå kan man plutselig svare på om dette var en bra kampanje eller ikke.

Penetrace setter disse data inn i ett dashboard, noe som gjør at brukeren med enkelhet ser hvordan kampanjen scoret i forhold til egne forventninger, konkurrenters kampanjer, eller data samlet inn fra helt andre bransjer i samme region.
Et slikt system gjør arbeidet til markedsavdelingen mye lettere, det er konkurransedyktig på pris og brukervennligheten er høy i siste utgave.

– ProTempra

Dette firmaet driver med det man på fint kaller rehabilitering av gravsteder. Eller som vi fikk høre under presentasjonen «avansert gravskjending». Et ukjent problem for mange er at gravsteder har en stor utfordring. Saken er at mennesker som begraves på kirkegårder over hele verden forventes å råtne bort. Dette skjer imidlertid i ca 40% av alle tilfeller ikke. Det betyr at, dersom man graver opp en grav etter 20 eller flere år og forventer at det bare er beinrester igjen og at man derfor greit kan bruke graven til å grave ned andre, så finner man et ikke nedbrutt lik.

Dette kan være at det grunnet uttørking har skjedd en form for mumifisering, men en mye vanligere forklaring er Adipocere. Adipocere kalles ofte for vokslik, da det har dannet seg en vokslignende substans av syremettet fett. Dette laget hindrer den naturlige nedbrytningen og likene som graves opp er skremmende syn, da de nesten ikke har endret seg siden de ble begravd.

Ideen med Protempra er innsprøyting av lesket kalk, vann og luft. Denne blandingen fører til varmeutvikling og nedsmelting av biologisk materie. Denne prosessen er patentert av ProTempra og er en løsning som til tross for sterkt preg av tabu, faktisk er helt genialt.

I realiteten har man bare tre løsninger ved rehabilitering av graver utenom det å bare kaste likene på fyllinga (som visstnok skjer i Syd-Europa).

1. Bygge nye kirkegårder – Kostnad 27.000,- pr. grav+ driftskostnader fremover
2. Heve terreng med 80cm og legge ny over gamle – Kostnad 12-15000,- pr. grav
3. ProTempra Kalking – Kostnad 4-5000,- pr. grav – Tidsbruk = ca 2 graver i timen
Dermed er det ganske klart at kostnad og tidsmessig er dette en ypperlig løsning, men fortsatt utrolig tabubelagt. Det er ikke greit å smelte ned bestemor. Noe som kan være forståelig, slektsbånd osv, men dette er en fantastisk mulighet til å kvitte seg med et problem på en kostnads- og tidseffektiv måte, samtidig som vi i en verden med økende plassmangel slipper å vurdere nye kirkegårder som et alternativ. For ikke å snakke om ved naturkatastrofer/krig e.l. massegraver har i årtier blitt kalket for å hindre spredning av sykdommer, men dette hindrer også nedbrytningen. Med denne løsningen kan dette endres.

– (Potensiell) Skalerbarhet –

Skalerbarhet er hver nye enhet av løsningen koster dramatisk mindre å produsere og markedsføre enn den først utviklede enheten, samtidig som salgsprisen kan opprettholdes. – Yngve Dahle

– Penetrace

For Penetrace er skalerbarheten enorm, som nevnt i introduksjonen har SaaS «ingen» flaskehalser. Så fort programmet er ferdig og på nett koster det ikke Penetrace noe mer å gi det til 1000 enn 10 kunder. Det som koster for dem som selskap er selgere og videre utvikling av programvaren. Fremdeles tjener ikke Penetrace penger og uten statlige tilskudd ville de ikke overlevd, problemet er at for vekst behøver firmaet flere selgere, men dette koster penger, mye penger. Spørsmålet er da om vinninga går opp i spinninga, og i så fall, hvor lenge før de tjener inn denne investeringen. En annen «løsning» er om de får inkorporert en ny funksjon som skaper en ekstra verdi for kunden. Denne kan rulles ut etter Freemium-modellen (nevnt i dette innlegget) og deretter bli en ny betalt funksjon, så om kunden finner verdi i ekstratjenesten må de betale for denne.

Begge løsninger innebærer en kostnad, men er foreløpig eneste utvei, spesielt om eierne ønsker å internasjonalisere tjenesten, da må selgere med innsikt i de lokale marked innhentes og opplæres, dette blir gjerne en enda høyere kostnad enn å hyre selgere til det Norske marked.

– ProTempra

ProTempra har flere flaskehalser enn Penetrace, da dette er en teknikk som behøver en unik maskin, men også kompetansen. Innkjøp av utstyr og investeringen i personell er en stor engangskostnad, men i etterkant er det relativt billig. Spørsmålet man kan stille seg er hvor mange trengs?

Slik jeg ser det er den beste løsningen for bedriften internasjonalisering og samarbeid med humanitære organisasjoner (HO). Begge deler er på tegnebrettet og et pan-europeisk samarbeid med Tyskland som første brohode er på vei. Samtalene med HO er også på vei, men der er ikke løsningene i havn.

Det jeg ser for meg er at ProTempra kunne bestilt maskinene, og stått for opplæring av personellet til diverse HO. Deretter kunne utstyret leases eller leies av ProTempra, som igjen står for vedlikehold.

Dermed får bedriften flere langsiktige inntekter, først og fremst en større utgift ved anskaffelsen av maskinene, men deretter inntekter under utdanning av personell, leasing av utstyret og for vedlikehold eller reparasjoner i fremtiden.

– Spørsmål –

Penetrace
– Ser dere på ansettelsen av provisjonsbaserte selgere som en mulighet?
– Er det mulighet for å inkorporere Googles «Insights for Search» som en form for ekstratjeneste?
ProTempra
– Hva er utgiften ved innkjøp av maskiner og utstyr samt opplæring av nytt personell?
– Har dere sett for dere en leasingplan for HO?
Induct
– Hva ser dere som Inducts største utfordring?
Phonofile
– Phonofile har ikke holdt presentasjon, så jeg avventer.
Cerum Bolig
–  Ville det vært aktuelt å utvikle plattformen til å omhandle andre bransjer?
– Har dere konkurrenter i andre land? Skandinavia?


– Avslutningsvis –

Jeg ser frem til å høre Phonofile, samt å få enda mer innsikt i de forskjellige bedriftene i ukene som kommer.
Da blir det nok en oppdatering av dette samt andre, nye innlegg.

HS.

 

Pinterest for Reiselivet?

– Hva er Pinterest? –

Pinterest er utpekt som «det nye store» i sosiale medier, men hva er det egentlig?
Pinterest er umiddelbart blitt en hit, særlig blant jenter, da det lar deg dele bilder på nett etter den gamle «korktavle-metoden». Det vil altså si at du bokmerker en egen knapp for å kunne «Pinne» bilder av noe du liker.  Dette kan være klær, bøker, steder eller hva som helst annet.

Pinterest lar deg vise stilen du liker best, ting du ønsker deg og steder du skulle ønske du kunne dra, det blir som en diger «Bucketlist» og bedrifter begynner å få øynene opp for denne nye formen for sosialt medie. For dette kan virkelig sees på som en diger reklamekatalog der du er villig til å se annonser. Ved å «pinne» disse bildene, får du også en direktelink til der de du følger fant dette bildet, noe som kan føre deg rett til en webshop. Flere nettbutikker har kastet seg på denne trenden og lagt inn «Pin this» knapper på samme linje som deres «Like» eller «+1″ -knapper.

Jeg tror dette vil føre til at kjøpsraten blir høyere enn ved knappene for Facebook og G+, men det vil tiden vise.

– For Reiselivet –

Så hva vil dette si for turisme, hotell og reiseliv?

Jeg tror vi har en STOR mulighet her! For hva om hoteller/kjeder/destinasjonsselskaper lagde en konto på Pinterest og brukte dette til å vise frem sitt eget hotell og byen rundt? Ta gjerne en kikk på mitt album om Oslo. Et lignende album hadde vært enkelt og rask å lage, dermed kan man tilby en ekstratjeneste til sine gjester og vise byen på en ny måte. Kart og lignende er like enkelt å legge inn, sammen med linker til booking av aktiviteter, rom o.l.

Dette betyr at gjestenes goodwill økes og de får følelsen av at vi som tilbydere gir dem en ekstratjeneste, men mulighetene for samarbeid på tvers av bransjer er store her! Var det noen som sa kommisjon? Eller bare den gjensidige forståelsen, om jeg sender mine gjester til din restaurant, vil du da anbefale mitt hotell? Dette er bare et enkelt eksempel, men mulighetene for samarbeid er til stede!

Line H. Kamhaug har jeg referert til i et tidligere innlegg, men hennes måte å planlegge reiser via Pinterest er noe jeg finner veldig interessant. Derfor tror jeg reiselivsbedrifter burde kaste seg på og vise at de mestrer nye måter å vise seg selv, sitt tilbud og sin by.

– Hvem hopper på? –

Så hvem kommer til å hoppe på det først? Hvem tør å vise perlene ved sin by til sine gjester?
Hansken er kastet! Jeg gleder meg til å se første gjennomføring!

HS.

Refleksjoner rundt Digital Økonomi i #stv2100

– Refleksjoner –

Som en avslutning på kurset Digital Økonomi (DigØk) med Arne Krokan har han bedt oss lage et innlegg der vi gjør opp noen tanker rundt hva vi har lært, opplevd og fått med oss gjennom de siste ukene. Det er ingen lett jobb å gjøre dette kort og greit, for læringskurven var bratt, selv for meg som anså meg selv som temmelig «innfødt» i den digitale økonomien.

– Kompetansebyggende –
Som nevnt ser jeg på meg selv som ganske kompetent på sosiale medier og den digitale verden, men i første økt av DigØk fikk jeg også bakoversveis. Mengden verktøy og muligheter som anses som «basic» og kunnskap man «må ha» var temmelig overveldende. Alt fra Tweetdeck (som jeg til tross for litt over 6mnd på Twitter ikke hadde tatt i bruk enda) til egen Wikispace for klassen, Meetingwords der vi noterer sammen for å lage et stort notatark fra forelesninger og TodaysMeet som brukes som en internchat under forelesning. Dette er en liten brøkdel av det vi har hatt om i.l.a den første dagen!
Heldigvis var det åpenhet for digital analfabetisme og programmene/tjenestene ble forklart grundig og godt. Ikke alt som vil brukes daglig, men mange spennende muligheter! Nesten så dette burde blitt en spesialisering i seg selv og ikke kun en del av #stv2100.
Dermed er det trygt å si at min kompetanse har økt og interessen som allerede var godt på plass er enda høyere nå. Digitale trender og muligheter er det mange av men min favoritt for tiden er Pinterest. Her deler man enkelt og greit bilder man liker på sine egne «boards» etter samme prinsipp som den gamle korktavlen jeg hadde på gutterommet hjemme hos mor & far. Deretter kan dine venner dele dette videre og når bedriftene virkelig får øye på dette vil de forstå at en «Pin It»-knapp på sine produkter kan skape minst like mye positiv vareprat som en «Like»-knapp som linker til Facebook.
En smarting som heter Line H. Kamhaug skrev dette innlegget om hvordan hun planlegger reiser med Pinterest – Veldig kult!
– Sharing is caring –
DigØk oppfordrer til samhandling, og dette har ArneK dekket på en god måte! Gjennom nevnte MeetingWords har vi startet et godt, felles notatark som alle inviterte kan redigere og benytte seg av. Meget kult!
Vi har nok alle fått øynene opp for at det å dele notater, tanker og spørsmål gjør studentlivet hakket enklere. En egen facebookgruppe er laget og det deles flittig av notater, artikler og mennesker som sier smarte ting på Twitter.
– Videre utvikling –
Jeg er helt sikker på at DigØk vil være til stede i reiselivsbransjen i årene som kommer, og det er viktig at man ser mulighetene. Om hoteller eller destinasjonsselskaper hadde laget en Pinterestkonto for eksempel, kan ferdige forslag for aktiviteter litt utenom det vanlige deles på nett med både potensielle og aktuelle besøkende. Dette som en «ekstratjeneste» til våre gjester.
(Når jeg tenker etter var det faktisk en latterlig smart tanke! Noe for min nye arbeidsgiver Nordic Choice kanskje? Hmm…)
Jeg skal ihvertfall holde øynene åpne for hvilken vei utviklingen dreier og fortsette med åpenhet og deling. DigØk er her for å bli!

– Til Arne –

Dette har uten tvil vært et lærerikt kurs og selv om jeg tror mange var forberedt på en hard og bratt læringskurve var det ihvertfall en følelse av bakoversveis i samtlige timer for min del. Til tross for at jeg har holdt følge med leseliste og har en generell forståelse og sterk interesse for dette fra før. Så det eneste jeg kan pirke på er at mengden verktøy kanskje burde nedjusteres en smule, velge ut litt færre av de tjenestene som ligner hverandre og heller presentere dine absolutte favoritter. Eller få Markedshøyskolen til å vurdere dette som en egen spesialisering.

Ellers har jeg hatt en meget god opplevelse og håper vi får den siste timen vi mangler ganske snart!

HS.

Strategiske paradigmer

– Strategiske paradigmer – 

Paradigme, etter Gresk – Paradeigma. – Et forbilde, mønster eller mønstergyldig eksempel.

Som et ledd i vårt kurs Strategi for vekst 2100 (#stv2100) har vi fått en refleksjonsoppgave i sammenheng med boken «Strategy Sagari – Your Complete Guide Throigh the Wilds of Strategic Management» av Mintzberg, Ahlstrand & Lampel. Boken starter med en fabel av J.G. Saxe – The Blind Men and the Elephant. Denne forteller om 6 blinde menn som alle skal forklare hva en elefant er, utelukkende ved at de tar for seg én del hver. Alle de forskjellige kroppsdelene blir beskrevet rett, men den totale summen er ikke i nærheten av hva en elefant er. Forfatterne Mintzberg, Ahlstrand & Lampel kommer deretter med påstanden om at vi er de blinde og de mange strategiske valg er vår elefant.

Refleksjonsoppgaven består blant annet i å besvare disse punktene.

  1. Hvor ligger styrken og svakheten i de forskjellige forståelsene av strategi?
  2. Hvor egnet er de forskjellige forståelsene for strategiutviklingen i vekstbedrifter (dvs bedrifter som er etablert på grunnlag av en innovasjon – og som er på vei eller ønsker å komme inn i en vekstfase).

– SWOT? –

Det er veldig fristende å sette opp et strukturert skjema med den klassiske analysen av styrker, svakheter, muligheter & trusler på del 1, men da dette er en refleksjonsoppgave skal jeg forsøke å unngå dette. Derimot skal jeg skrive litt om de 10 forståelsene fra boken, samt deres styrker og svakheter på best mulig måte, for å gi meg selv og kanskje andre en økt forståelse for dette.

– Styrker og Svakheter ved de 10 prosesser –

Først av alt har vi de tre preskriptive «skoler», dette er «kokebøkene» som sier at om dere gjør SLIK vil det gå SÅNN. Dessverre er dette ikke realiteten, vi vet at planlegging og implementering henger sammen og planlegging er ikke løsningen til alt, det må også gjennomføres.

– Design
Dette er strategi satt i et tradisjonelt system, med SWOT analyser og langsiktige planer er dette et tankesett som tradisjonelt passer for eldre, sakte voksende bedrifter. Dette er strategien som holdes nær hjertet av bedriftens CEO, men som ikke gir nok nyanser, litt som skylappene på veddeløpshester er en langsiktig strategi et valg som må gjøres med forsiktighet.

Et strategidokument må revideres, ikke glemmes i en skuff.

– Planmessig
Denne minner om det planlagte systemet vi nå kjenner fra «designskolen», men har enkelte endringer. Den er formell og tilstede for de planleggende og prosedyreavhengige i en bedrift. Denne skolen tar ikke for seg gjennomføringen, men er mye planlegging for planleggingens skyld. D. Eisenhower kom med et kjent sitat som passer denne skolen:
«Plans are nothing, planning is everything.»

Planlegging er viktig for bevisstgjøring, men å ”gifte seg” med planen er feilaktig – Den er et styringsverktøy.

– Posisjonering
» Det viktigste i en krig er å erobre et sted som er lett å forsvare» Gir oss verktøy til å analysere hva som foregår fra før.
Brukes til å forstå hvordan konkurrentene forsvarer seg. Hvor er deres svake punkter?

«Segmenting, Targeting, Positioning – That´s everything» – Tore Waters

Dette sitatet er på ingen måte ikke rett, men holder det?
Jeg vil nok en gang trekke frem viktigheten med en kontinuerlig sjekk av strategi.

De tre preskriptive skolers styrker og svakheter:
– Styrker:
Gir et langsiktig mål for etablerte bedrifter med langsiktig, langtekkelig vekst.
Kan gjøre bedriften oppmerksom på egne og andres styrker og svakheter, samt de områder som lettest kan forsvares.

– Svakheter:
Gir mer arbeid enn ledelse i små bedrifter med hyppige omskiftninger.
Om man planlegger for planens skyld, men ikke implementerer vil ikke målet nås.

Kort oppsummert kan man si at disse skolene ikke lenger anses som relevante for moderne forretningsdrift, da endringer skjer fortere enn da modellene ble utarbeidet, selv i store bedrifter. Det bringer oss videre til:

– De syv deskriptive skoler –

De deskriptive skolene fokuserer mer på hvordan strategier faktisk formes, ikke så mye på hva de gjør. Dette innebærer at de tåler endringer på en helt annen måte. Endres bedriftens forutsetninger kan man på en enklere måte endre retning, men fremdeles nå målet.

– Entreprenørielle
Her er det avgjørende ved strategien for en entreprenør selve visjonen. Denne skolen omhandler også prosessen ved å vise/lede andre i retningen mot målet. Det å være den visjonære lederen, som med karisma og entusiasme guider sine medarbeidere mot målet, er i seg selv en strategi som gjør at en bedrift skaper gode ambassadører. Både innad og fra sin kundegruppe. Apple er en bedrift som til en viss grad faller inn her, da deres brukere, meg inkludert, sjelden må bes to ganger om å preke «The Gospel According to Jobs».
Bedriftskultur som en egen skole kommer vi tilbake til litt lengre ned.

– Kognitiv
I denne skolen sier man at strategiene fremstår i hodet til planleggeren og vises som perspektiver på bedriftens mulige ruter og mål. Dette danner igjen et «kart» som bedriften benytter seg av for å anvende sine ressurser på best mulig måte.
Ofte kalt strategi i praksis.

Hovedutfordringen her er hvordan overskrides mentale begrensinger? Medarbeiderne må engasjeres og overbevises om at ting de ikke tror er mulig er innen rekkevidde. Noe som ofte må gjøres ved bruk av både den entreprenørielle og læringsskolen.

– Læringsskolen
I denne skolen sies det at en strategi er en fremvoksende prosess! Enhver igangsatt prosess anses som et forsøk. Og mønsteret vi følger samt måten vi jobber på, må behandles deretter. Denne skolen passer virkelig inn i en liten, fremadstormende bedrift som ikke sitter på like stor kompetanse som de etablerte bedriftene, men til gjengjeld tilbyr en tjeneste/et produkt som enkelt kan omstilles til å passe flere forskjellige målgrupper. Typisk en SaaS-bedrift. 

– Makt
Her handler det om forhandling, hvordan må du oppføre deg for at andre skal vise deg respekt? Det er mange eksempler på misbruk av makt, men ved rett bruk av «leverage» i en forhandling kan bedriften oppnå en stor fordel ved å posisjonere seg rent maktmessig. Typisk her er at en stor bedrift «skremmer» en liten, eller om en bedrift sitter på informasjon om den andre parten. Det er også gjort forsøk på å lure konkurrentene ved å for eks. kjøpe landområder for at det skal virke som bedriften skal gjøre en større utvidelse slik at andre skal tro man har større midler enn man egentlig har og dermed avstå fra egne planer om ekspansjon.

– Kultur
Denne skolen passer godt for større bedrifter med mange ansatte, det må bygges en kultur for at alle drar i samme retning. Eksempel på dette kan være SAS som har brukt sine egne ansatte til å vise selskapets mange kontorer via sosiale medier. Flytoget har også brukt sine egne i kampanjer som «Tid er ekstra viktig for oss». Denne kampanjen hadde avfotografert en utall klokker og under hvert ur stod navnet til eieren og hans/hennes stilling i selskapet. Dette skaper en følelse av at de ansatte sees, samtidig som det kan styrke forbrukerens oppmerksomhet til selskapet. Sett fra et strategisk punkt gjør dette at de ansatte kan bli mer villige til å gjøre det lille ekstra for at bedriften skal lykkes, samtidig som det skapes goodwill fra forbrukeren og det blir ofte høyere liking/kjøp av bedriftens tjeneste. 

– Miljøavhengig/Økologisk
Strategi er tilpasning og bedriften som aktør må forstå hva den kan påvirke eller ikke. I denne skolen er en kritisk faktor at bedriften må til enhver tid ha kontroll på de nyeste trender og, om mulig, kunnskap om hva deres konkurrenter tenker. Det vil deretter være det evig vanskelige valget med hva man skal hoppe på og ikke. Strategiene er ofte mer omfattende slik at bedriften også kan velge en helomvending om den føler at alt som er sagt/gjort allerede er forsøkt i det daværende marked/medium.

– Konfigurering
Hvordan får man bedrifter til å tenke nytt? Hele bedriften må skjønne at verden har forandret seg. Kroneksempelet på dette er Kodak som ikke fikk til omstillingen fra analog film til digitale fotomuligheter. Til tross for et forsøk på å produsere rimelige digitalkameraer var dette for sent i prosessen. Folk flest hadde fått såpass gode kameraer i mobiltelefonen, at rimelige kameraer med lave spesifikasjoner ikke fristet. I januar 2012 ble det varslet konkurs og det amerikanske firmaet ønsket beskyttelse da de fremdeles har 1100 patenter de kan selge og dermed få inn noe frisk kapital.

– Styrker og svakheter ved de deskriptive skoler –

Styrker:
– Tåler omstilling bedre.
– Kan kombineres på tvers av skoler for et bredere perspektiv slik at man til en viss grad slipper «skylappene». 

Svakheter:
–  Mengden av muligheter er i seg selv et problem. Med et hav av valg vil enkelte bedrifter gå i plan-fellen fra de preskriptive skolene og dermed ikke komme seg til den faktiske implementering. 

– Hva med vekstbedriften? –

For en vekstbedrift er mulighetene mange, men hovedpoenget er vel at man skal benytte seg av så mange deler som mulig av dette «dyret» vi kaller strategiske prosesser og veivalg. Vår elefant består av mange mer eller mindre ukjente deler og vi er som kjent de blinde som prøver vårt beste utifra det lille vi har foran oss av verktøy og forståelse.

En vekstbedrift som baserer seg på innovasjon satser nok ofte på den visjonære strategien, med få ansatte og lite ressurser er det opp til lederen å vise at målet kan nås. Dette kombineres gjerne med læringsstrategi og tanken at veien må bli til mens man går, gjennom dem kognitive strategiskolen.

Det viktigste blir nok en gang å trekke frem at om man på død og liv skal produsere et strategidokument kan ikke dette være en lang avhandling som legges i en skuff og glemmes, men oppsummeres i lettfattelige visjoner og verdier slik at det kan skapes en kultur  innad i bedriften som gjør at alle er med mot målet.

– Til sist –

Dette er mine refleksjoner rundt boken og oppgaven, om jeg har rett eller ikke vil tiden vise, men jeg håper min egen forståelse rundt temaet er utvidet og at kanskje en leser eller to får glede av dette (lange) innlegget.

Revidering VIL skje og kommentarer tas imot med takk!

HS.

Sosiale medier krever sosiale antenner

– Sosiale medier krever sosiale antenner – 

Når det kommer til merkevarer med suksess i sosiale medier er Stormberg et kjent case her i Norge. Disse ble raskt synlige i sosiale medier og har gjennom blogg, Facebook og Twitter skapt en god kundedialog som i deres tilfelle har vist seg å gi bedret omdømme og omsetning. I denne bloggposten av Hans Petter Nordskar får vi litt innsikt i hva de som jobber i Stormberg tenker om deres suksess og bakgrunn for strategi innen sosiale medier.

– Formel for suksess? – 

Det jeg tror er Stormbergs store fortrinn er at de har hatt entusiastiske ansatte som startet initiativet og gründeren Steinar J. Olsen har omfavnet sosiale medier generelt og dette initiativet spesielt. Gjennom deres blogg kan leserne delta i konkurranser, se filmer der potensialet i Stormberg-utstyr vises eller høre historier fra de som jobber i butikkene. Det legges også ut tips og triks for friluftsinteresserte. Det at sjefen sjøl også bruker denne bloggen til å fortelle om sin hverdag, tanker om firmaets policy og mere til, bidrar til at forbrukeren føler at han eller hun kjenner merkevaren bedre og følelsen av lojalitet styrkes. Med sterk forankring fra topp til bunn i organisasjonen, samt lettfattelige retningslinjer, har Stormberg skapt et selskap med sosiale antenner.  

– Har noen andre fått det til? – 

Mange bedrifter både i Norge og utlandet har forsøkt lignende markedsføring, men med varierende resultat. En bedrift som har gjort bevisste valg og dermed skapt en ny plattform for deres kundegruppe gjennom satsing på sosiale medier er Nordic Choice Hotels, og  spesielt hotellet Comfort Hotel Xpress her i Oslo.

Da hotellet var under oppbygning startet de sitt arbeid på sosiale medier, la ut bilder av byggeprosessen og snakket om hvordan hotellet skulle bli. Med en profil langt unna de tradisjonelle hoteller var dette noe som appellerte til en kundegruppe av unge turister og business-reisende.

Etter denne suksessen har Nordic Choice startet en større kampanje med tilstedeværelse på sosiale medier og Simen Vinge, som var hotelldirektør under oppstarten av Comfort Xpress er nå markedsdirektør for Comfort Hotels i Norden og sterkt involvert i satsingen på sosiale medier.

– Bør alle prøve seg? –

Mange tror at så lenge du er på sosiale medier har du knekt koden for markedsføring i den digitale økonomien, men det handler om å gi rett innhold til rett målgruppe. Sider som Facebook, Instagram og Twitter, gir bedrifter en fantastisk mulighet til å kommunisere til sin kundegruppe på en personlig og uformell måte. Det må skapes en verdi for målgruppen og oppfordres til interaksjon, for enkelte vil det ikke ha noen verdi, for andre fungerer det veldig bra, mens for andre kan det bli en katastrofe. McDonalds i USA fikk erfare dette nylig, da de skapte en såkalt hashtag på Twitter med intensjonen at folk skulle dele sine beste historier. Det helt motsatte skjedde og historier som at «jeg fant en fingernegl i hamburgeren min» og lignende ble delt på Twitter til skrekkblandet fryd (se e24 for hele saken).

– Kort sagt –

Sosiale medier har uendelige muligheter, men også store fallgruver for de som ikke tenker gjennom hvilket budskap man ønsker å spre. Uansett kommer både eiere og ansatte langt med en porsjon kardemommelov og sosiale antenner.

Og med det avslutter jeg med denne som burde fungere for de fleste

HS.

Land of the Free(mium)

– The price is freemium! –

Freemium er et begrep som ofte krediteres venture kapitalisten Fred Wilson (Anderson, 2008a). Han er en ivrig bruker av sosiale medier og har tatt for seg dette fenomenet opptil flere ganger i sin blogg AVC – Musings of a VC in NYC . Men Wilson fikk hjelp av en trofast leser, Jarid Lukin, visepresidenten for e-handel i The Jones Group INC, med utarbeidelsen av selve begrepet (Wilson, 2010).

Termen beskriver en forretnings modell der man lar brukere av en tjeneste, enten basert på nett eller som lagret program, benytte seg av en «light» versjon av et program eller sky-tjeneste (Software as a Service / SaaS).

Når brukeren benytter seg av freemium-versjonen er det ofte funksjoner som ikke er tilgjengelige, eller store mengder reklame og dersom brukeren ønsker å benytte alle funksjoner, eller kvitte seg med reklamen, må man betale en viss sum i måneden eller året.
En typisk freemium tjeneste baserer seg derfor på «1-prosent-regelen». Det innebærer at den ene prosenten som betaler, gjør det for at den resterende 99% skal bruke tjenesten eller produktet kostnadsfritt. Denne ene prosenten er selvsagt i godt selskap av de som bruker tjenesten som markedsføringskanal.

Grunnen til at dette fungerer er den lave kostnaden det innebærer å tilby denne tjenesten til mange.
Et program, eller en SaaS er ofte kostbar i produksjon, men selve implementeringen hos brukeren koster ikke eierne stort, kostnaden vokser heller ikke i takt med antall brukere. Ser vi på tjenester som Flickr eller Skype, ser vi at den største gruppen av deres brukere er de som benytter gratisversjonen.

– Jeg som student har ingen behov for Flickr Premium og mulighetene for HD-kvalitet på mine opplastede filer, eller reklamefri browser. Derimot kan en bedrift behøve dette.

– På samme måte er det utrolig sjelden jeg behøver å gjennomføre en «conference-call» med flere personer samtidig over Skype, men internasjonale bedrifter kan bruke dette som en metode til å spare på telekostnader eller det at de slipper å ta turen til andre lands kontorer for å gjennomføre møter.

– Noe som passer for meg? – 

Så passer freemium for alle bedrifter som vil dele sitt innhold på nett? Ikke nødvendigvis, aviser har forsøkt å ta betalt for enkelte deler av sitt innhold på nett, eller for at du skal kunne se deres nett-tv innslag med bedre kvalitet, eller uten 30 sekunder med reklame først. Dessverre for dem benytter den gjennomsnittlige forbruker seg fremdeles av gratisversjonene.

Derimot har dette fungert for firmaer som: Spotify, Flickr, Google, Skype & Linkedin.com – Suksesshistorier der begrenset tilgang og reklame har fått en prosentandel av brukerne til å betale for innholdet og dermed skape gode overskudd for bedriftene.

Selv i varehandel fungerer dette for enkelte:
King Gillette delte i sin tid ut barberhøvlene gratis, men hadde god profitt på sine engangs barberblader. Dette gjentar ofte Gillette når de lanserer nye høvler og blader, til vanlig er deres forretningsmodell basert på det er relativt billig å kjøpe en høvel, men bladene har  stor profitt. (Anderson, 2008)

I boken FREE skriver Chris Anderson om dette caset, men også da gelé skulle lanseres i USA. Det var ingen direkte hit, men da de lagde gratis pamfletter som ble delt ut av selgere som gikk dør-til-dør ble salget noe helt annet. Merkevaren Jell-O står fremdeles i statene og er den dag idag en populær dessert i barneselskaper o.l. (Anderson, 2008b).

– Avsluttende – 

Freemium har kommet for å bli, tjenester på nett vil fortsette med lave kostnader knyttet til spredning og en god inntekt på de fullstendige versjonene. Jeg ser frem til å følge utviklingen av dette fenomenet og håper fler tilbydere kan benytte seg av dette. Tilbydere må bare huske på at det er brukerne som skal gjøres til en monoton masse, ikke innholdet. Det må engasjere og skape brukerglede som gjør at enkelte ønsker å betale for en fullversjon, mens de resterende 99% er mange nok til at annonsører finner akkurat dette tilbudet unikt nok til at de vil bruke sine markedsføringsbudsjett på akkurat her.

Håper Freemium nå er litt klarere for de som ikke kjente til det fra før og jeg setter STOR pris på alle tilbakemeldinger.

HS.

– Referanser –

Anderson, Chris, 2008a. Free! Why 0,00$ Is the future of business. WIRED Magazine
http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/16-03/ff_free?currentPage=all (Lesedato 31.01.12).

____________, 2008b. FREE – Excerpt. Scribd.com
http://www.scribd.com/doc/17142005/FREE-Excerpt-Chris-Anderson  (Lesedato 31.01.12

Freemium.org, 2009. What is Freemium?
http://www.freemium.org/what-is-freemium-2/ (Lesedato 31.01.12).

Levie, Aaron, 2011. When the prize is Free(mium). Technology Review by MIT
http://www.technologyreview.com/business/39223/?p1=BI (lesedato 31.01.12).

Wilson, Fred, 2006. My Favourite Business Model
http://www.avc.com/a_vc/2006/03/my_favorite_bus.html (lesedato 31.01.12).

Del eller dø?

– Del eller dø? –

I sammenheng med Strategi for Vekst ved Markedshøyskolen har vi fått utdelt en artikkel skrevet av Paul Boutin. Denne tar for seg Mark Zuckerbergs «Law of Online Sharing». Loven tilsier at for hvert år i all overskuelig fremtid vil mengden informasjon vi deler over nett vil dobles.  Denne loven er løst formet over Moores lov som i sin tid sa at for hvert annet år vil mengden databehandling mikroprosessorer kan behandle dobles, men prisen halveres. I motsetning til Zuckerberg har vi hatt nok tid til å analysere Moores lov og vi kan så langt gi han rett i sine antagelser.
Vil Zuckerbergs lov få den samme anerkjennelse?

Jeg tror mye av dette avhenger på hvor mye ”frictionless sharing” vi vil oppnå i vår bruk av sosiale medier. Slik deling er allerede satt i system gjennom samarbeidet til Spotify og Facebook, slik at enhver på din venneliste kan se hva du hører på. Du må manuelt slå av denne funksjonen i Spotify om du vil skjule dine ”guilty pleasures”.

– Dilemma? – 

Hvor mye vil vi egentlig dele? Hvor trekker vi grensen for hva som er greit?
Javel, det går fint at mine venner ser at jeg av og til setter på litt R Kelly, nyhetens interesse har lagt seg her og ingen kommenterer noe nevneverdig.

– Men hva med våre handlevaner? –

La oss si at VISA og Facebook hadde inngått en avtale…
Syns jeg det er greit at alle mine venner ser at jeg har kjøpt fire pils og en pizza, den lørdagen jeg sa at jeg skulle hjem til mine foreldre? – Eller omvendt?
Vil jeg at min mor ser at jeg kjøper det samme når jeg har sagt at jeg skal jobbe med hjemmeeksamen hele helgen?

Philip Kaplan startet en tjeneste som het Blippy. Den fungerte som en slags Twitterfeed, der dine kjøp ble lagt ut på nett.
Det fikk mye oppmerksomhet av pressen, men ble ingen hit. I mine øyne er det like greit.
Kaplan skal ha uttalt at  det vanskelige var ikke å få innholdet, men problemet lå i at andre ikke gadd å se på det, eller gi noen interaksjon (Boutin 2012).

Det er jo her store deler av verdien i sosiale medier ligger. Evnen til å dele med dine venner og at de deler videre.

”The company cannot automate caring—
the most important part of the feedback loop that has driven the social Web’s ascent” (Boutin 2012).

– Oppsummert – 

 Jeg tror friksjonsfri deling er en fin ting, så lenge det handler om relativt ufarlige ting, men brukerne vil nok motstå de store endringene. Vi godtar så langt at Apple og andre tilbydere vet hvor vi er, ved hjelp av GPS, find my friends osv.
Hvor går grensen? Det er vi nødt til å se an, men jeg vet at jeg flytter til G+ for godt om Facebook begynner å vise for mye av mine daglige gjøremål automatisk. Det er en viss grense for hva mine venner behøver å se. Jeg har et ganske bevisst bruk av sosiale medier, denne bevisstheten vil forhåpentligvis øke, ikke bare hos meg, men hos mange andre.

Om ikke annet for at vår feed eller timeline ikke skal bli nok et sted fylt til randen med spam…

HS.